Największe oszczędności po fuzji Getin Banku i Noble Banku będą po stronie zatrudnienia i płac

WYWIAD „PARKIETU” Z Michałem Handzlikiem, prezesem Getin Banku, rozmawia Łukasz Wilkowicz

[b]Getin Holding posiada wiele marek. Czy po fuzji Getin Banku i Noble Banku wszystkie nadal będą funkcjonować, czy możecie z niektórych zrezygnować?[/b]

To kwestia wyceny marki i intencji co do jej zachowania. Jeśli chodzi o Getin i Noble to one mają największą wartość, więc trudno się spodziewać rezygnacji. Przy okazji, marki te są najlepiej rozpoznawalne przez klientów różnych segmentów, zatem ich zmiana byłaby w obecnej sytuacji oznaką braku rozsądku – nie odbyłaby się bez wysokich kosztów i uszczerbku w ocenie lojalnych klientów. Jeśli chodzi o inne marki, jak Open Finance, DomBank, czy Metrobank, to należałoby najpierw wycenić ich wartość. Dobrym momentem do tego może być potencjalnie przeniesienie majątku Getin Banku do Noble Banku. Decyzja będzie podjęta później. Z całą pewnością zostanie dokonany przegląd wszystkich marek. Wiadomo również, że część z nich, choć funkcjonuje na rynku, to jeszcze nie zaznaczyła zbyt mocno swojej obecności.

[b]Czy sieć placówek będzie restrukturyzowana?[/b]

W naszym przypadku nie ma dublowania się placówek. Nawet jeśli gdzieś np. Open Finance i DomBank są drzwi w drzwi, to są to zupełnie inne sieci, dla innych klientów, innych serwisów.

[b]Ale klienci Getin Banku mogą przecież przynosić depozyty do placówek Open Finance.[/b]

To byłby jakiś pomysł. Rozmawialiśmy o tym. Ale znów wraca problem, jacy klienci trafiają do jednej sieci, a jacy do drugiej. Osoby, które przychodzą do placówek Getin Banku, żeby zakładać lokaty, na ogół nie potrzebują tego typu doradztwa. Zupełnie inny jest też model placówek. Przede wszystkim dbamy o kwestię odrębności działania Open Finance. To są doradcy, którzy działają niezależnie i nie ma, nie może być, żadnych nacisków co do sprzedaży przez nich oferty z grupy.

[b]Wiadomo, że do 2012 r. połączenie ma dać 100 mln zł oszczędności. Z czego będą się brały?[/b]

Największe, w granicach 40 proc. tej kwoty, będą po stronie zatrudnienia i płac. Dużych, w granicach jednej piątej, oszczędności oczekujemy też po stronie IT. Reszta będzie związana np. z wynajmem biur, optymalizacją zakupów, itp.

[b]Ile osób będzie zwolnionych?[/b]

Nie ma takich konkretnych planów, które byśmy już ogłaszali. Jak decyzje podejmie nowy zarząd, będziemy o tym informować.

[b]Kto będzie prezesem banku? Pan?[/b]

To pytanie do właściciela, rady nadzorczej połączonego podmiotu. Do formalnego zakończenia fuzji jest jeszcze kilka miesięcy.

[b]Porozmawiajmy o samym Getin Banku. Od kilku miesięcy prowadzicie restrukturyzację. W pierwszym kwartale zatrudnienie zmniejszyło się o kilka etatów. Jak było w drugim?[/b]

Kilka miesięcy temu został złożony wniosek o możliwość zwolnienia do 410 etatów. Nie chodzi nam jednak o takie ograniczenie zatrudnienia. Wiąże się to z faktem, że chcemy skoncentrować działalność centrali w trzech lokalizacjach. Przenoszenie pracowników musi się odbywać w ramach porozumień czy też wypowiedzeń zmieniających. Nieprzyjęcie takiego wypowiedzenia oznacza, że dana osoba wlicza się do limitu zwolnień grupowych. Oznacza to, że mamy wolne miejsca pracy w innych miejscach. Zatrudnienie w tym roku ma się zmniejszyć o nie więcej niż 3 proc., czyli niespełna 100 osób. Jeżeli z różnych powodów zmniejszanie liczby etatów będzie większe, to będzie to wynikiem przeglądu procesów, konsolidacji infrastruktury.

[b]Jak to wygląda obecnie?[/b]

To jest nieco więcej niż 3 proc., ale wiąże się z faktem, że część pracowników nie chciała pracować w innych miejscowościach, nawet przy korzystnej zmianie warunków płacowych. Cały czas mamy kilkadziesiąt wolnych etatów w sieci sprzedaży. Rozwija się też nasza sieć franczyzowa – w pierwszym półroczu uruchomiliśmy około stu takich placówek.

[b]Czy w drugim kwartale bankowi udało się poprawić relację depozytów do kredytów?[/b]

Naszym celem jest utrzymywanie jej na poziomie około 100 proc. Obecnie jest nieznacznie niższa i wynosi 96 proc. Akcję depozytową dopasowujemy do dynamiki kredytów. W ostatnich dwóch miesiącach nie byliśmy szczególnie widoczni, jeśli chodzi np. o reklamy lokat. Będąc bankiem, który bardzo skutecznie zbierał depozyty pod koniec 2008 roku i na początku obecnego, teraz, gdy kurs złotego jest bardziej stabilny, nie musieliśmy angażować się w agresywne pozyskiwanie środków od klientów indywidualnych.

[b]Czy udaje się Wam wydłużyć zapadalność depozytów, by portfel był bardziej stabilny?[/b]

Baza klientów, którzy lokują na dłuższe terminy w większości banków jest stała. Większość klientów jest nastawiona na inwestowanie krótkoterminowe. Jest też perspektywa banku – gdybyśmy oferowali wysokie stawki na dłuższe terminy i deklarowali, że będą one stałe, to w sytuacji spadających stóp procentowych byłoby to ekonomicznie nieracjonalne. Klienci zdają sobie z tego sprawę. Oczywiście, chcielibyśmy pozyskiwać dłuższe pasywa. Do tego obecnie służą innego typu produkty – depozyty strukturyzowane, czy polisolokaty. Mamy je w swojej ofercie.

[b]Co z jakością portfela kredytowego?[/b]

W całym sektorze ona się pogarsza. My staramy się przeciwdziałać negatywnym konsekwencjom tej tendencji. Wzmacniamy działania monitorujące, wprowadziliśmy np. SMS-y przypominające o terminie spłaty kredytu, czy o braku wpłaty. Przyspieszamy kontakt z klientami, gdy powstają zaległości. W wyjątkowych przypadkach zgadzamy się na restrukturyzację zadłużenia. Ale równie mocno chciałbym podkreślić, że jesteśmy bardzo wymagający wobec dłużników, którzy unikają kontaktu z nami i opóźniają spłaty. Wobec nich cały czas stosujemy wachlarz różnych działań windykacyjnych, włącznie z końcowym etapem – egzekucją sądowo-komorniczą.