Ciągły charakter restrukturyzacji?

Gdy myślimy o restrukturyzacji, zwykle pojawia się skojarzenie z długim i trudnym procesem obejmującym całość firmy, decydującym o jej być albo nie być dzisiaj oraz w przyszłości. I rzeczywiście, często w praktyce tak właśnie restrukturyzacja wygląda

[b]Teksty w dodatku są skrótem prezentacji lub wprowadzeniem do wystąpień Forum: Restrukturyzacje[/b]

Ale nie musi tak być. Restrukturyzacja może przebiegać inaczej i chcielibyśmy przedstawić inne podejście do tego procesu. W istocie bowiem chodzi o uzyskane efekty, rozwiązania i ich wpływ na przedsiębiorstwo, a w mniejszym stopniu o ścieżkę dojścia do nich. Jeśli możliwe byłoby uzyskanie tych samych rezultatów szybciej i z większą szansą rzeczywistego wykorzystania w biznesie, to czy nie warto rozważyć takiej opcji?

[srodtytul]Ciągłość restrukturyzacji[/srodtytul]

Ciągły charakter restrukturyzacji można różnie rozumieć. Po pierwsze, ciągła może być potrzeba działań restrukturyzacyjnych. Trudno uzdrowić cały organizm jednym lekiem w czasie jednej kuracji. Faktycznie, zmienne warunki działania nie pozwalają poprzestać na jednej próbie naprawy czy usprawnień. Przeciwnie, często wymuszają one potrzebę powrotu do wcześniejszych działań lub podjęcia nowych. Po drugie, ciągły, co gorsza, może być proces realizacji i wdrożenia programu restrukturyzacyjnego. Taka ciągłość oznacza jednak, że wdrożenie napotkało problemy lub wręcz się nie powiodło. W tym znaczeniu ciągły charakter restrukturyzacji zyskuje, o ile to właściwe słowo, wymiar negatywny, ciągłość zamiast atutem staje się wadą.

Jak zatem osiągać pożądane efekty, korzystając z pozytywnie rozumianej ciągłości restrukturyzacji? Zacznijmy od definicji. Albo wręcz z nich zrezygnujmy! Jest ich zbyt wiele, zbyt zróżnicowanych i dotykających zbyt różnych aspektów. Dlaczego?! Pojęcie restrukturyzacji bowiem obejmuje ogromną liczbę możliwych przyczyn, sytuacji i zdarzeń inicjujących, rozwiązań i możliwości działania. Wystarczy prześledzić dostępną w publicznej domenie literaturę lub choćby typologie dotyczące restrukturyzacji - wyszukiwarki wskażą wiele ekranów odniesień. Próba odnalezienia właściwej dla danego (naszego!) przypadku definicji może być stratą czasu, tego samego czasu, który można spożytkować na poszukiwanie rozwiązań.

[srodtytul]Diagnoza sytuacji[/srodtytul]

Ale co zrobić, jeśli odrzucimy definicje? Wystarczy po prostu sięgnąć do istoty problemu. Tak jak w każdej kuracji, tak i tu, należy zacząć od diagnozy. Tylko rzetelny opis symptomów może pomóc określić problem i zacząć poszukiwania rozwiązań. Tylko nazwany problem może pomóc określić kurację. Podobnie jak u lekarza lub w aptece, trzeba powiedzieć, co boli. Niekoniecznie przytaczając definicje z podręczników. Wystarczy ta podstawowa świadomość problemów, aby móc poprosić o rozwiązanie. Aby lekarz sięgnął na półkę po lekarstwo.

Oczywiście gotowe lekarstwa mogą nie wystarczyć. Może trzeba będzie przygotować lek na zamówienie. Podobnie w rzeczywistości przedsiębiorstwa konieczne bywa opracowanie specjalnego, dedykowanego programu naprawczego, unikalnego ze względu na specyfikę firmy czy skalę problemów. Ale podobnie jak w życiu, zdecydowana większość przypadków jest do wyleczenia za pomocą klasycznych lekarstw i metod.

Za pomocą leków z tzw. półki. Dopiero przypadki szczególne powinny trafiać na kurację specjalną do szpitala. Tym bardziej jeśli zaniedbano bieżącą opiekę, zapomniano o profilaktyce. Aby użyć jeszcze innej analogii: dla większości trudnych problemów nie trzeba wymyślać koła. Trzeba wiedzieć, jakie środki zaradcze wybrać z tych, które opracowano wcześniej i sprawdzono na licznych, podobnych przypadkach.

Zanim powiemy o dostępnych rozwiązaniach pozostaje jeszcze jedna nierozwiązana istotna kwestia. Jak uzyskiwać świadomość problemów? Jak wiedzieć, co lub gdzie boli? Pozostając jeszcze przez chwilę przy analogiach medycznych, moment, w którym odczujemy ból, może przyjść zbyt późno. Dlatego tak ważna jest profilaktyka, stała, rutynowa kontrola stanu organizmu, obserwacja i rozpoznawanie objawów.

Porzucając analogie medyczne, systemowe rozpoznawanie symptomów trudnej sytuacji w przedsiębiorstwie będzie możliwe tylko po wprowadzeniu podstawowych choćby narzędzi kontroli i oceny kondycji firmy. W pewnej mierze takie zadanie mogą spełniać standardowe sprawozdania finansowe. Ale na pewno tylko w takiej części, która będzie związana z pomiarem finansowych aspektów zdarzeń gospodarczych. Pozostałe obszary aktywności wymiernych jakościowo pozostaną poza zasięgiem takiego monitoringu. Oczywiście szersze rozwiązania istnieją. Wystarczy przywołać chociażby znakomitą zrównoważoną kartę wyników Kaplana (ang. balanced scorecard), z całą jej kompleksowością podejścia lub inne zaawansowane narzędzia ERP.

[srodtytul]Zalety monitoringu[/srodtytul]

Nie problem zatem w narzędziach, ich istnieniu, dostępności, cenie czy komplikacji. Problem tkwi w użytkowaniu i użytkownikach, w konsekwencji i rzetelności prowadzenia monitoringu kondycji ekonomicznej.

Docenia się go zwykle w okresie kryzysu. Dopiero wtedy można przyznać, że analiza dodatkowych informacji, w istocie dostępnych wewnątrz firmy, pozwoliłaby, jeśli nie uniknąć, to znacznie zmniejszyć skutki "nieprzewidywalnego". Niestety, mimo tego typu lekcji w praktyce stosunkowo mało przedsiębiorstw konsekwentnie i rzetelnie śledzi wartości osiąganych parametrów, kluczowych dla swojej kondycji.

A jeśli już śledzi, to ta aktywność rzadko przekłada się na decyzje i działania zapobiegawcze lub neutralizujące. Istnieje anegdotyczna już opowieść o możliwości rozpoznania problemów firmy po przeglądzie szaty graficznej sprawozdania rocznego. Uważa się, że im bogatsza szata, tym bliższe prawdy domniemanie o bliskich problemach. Może powodem jest rosnące przekonanie o doskonałości, może coś innego, ale często ta metoda się sprawdza. Proszę spróbować...

Przyjmijmy jednak, że firma podejmuje racjonalny monitoring i doskonale wie, w jakim punkcie krzywej wzrostu się znajduje. Jeśli tak, to znacznie łatwiej jest rozpoznać symptomy, określać potrzeby i planować działania. W ten to sposób firmy świadome zmierzania na dno orientują się, że wprowadzenie sprawnego systemu informatyczny (IT) mogłoby zapobiec problemom ze sprzedażą, logistyką czy windykacją. Tyle że taki wydatek mógł być realny przed załamaniem, gdy przedsiębiorstwo generowało gotówkę. W obliczu kryzysu można rozważać już wyłącznie procedury ratunkowe, z kroplówką i reanimacją włącznie. I odwrotnie, w czasie wzrostu konieczne jest budowanie rezerw i patrzenie w przyszłość, określane nielubianym często słowem "planowanie". Bez tego sam monitoring nie wystarczy.

Wracając do leków z półki - jeśli nauczymy się obserwować i reagować na problemy, dlaczego nie sięgać po gotowe i sprawdzone rozwiązania? Tym bardziej gdy nasz monitoring pozwala nam unikać zapaści organizmu, dając szanse na rozpoznawanie uleczalnych jednostek chorobowych. Nie trzeba czekać na bankructwo firmy, by dostrzec i naprawić niesprawny system IT, udrożnić obieg dokumentów i informacji, poprawić zakresy odpowiedzialności pracowników i procedury sterujące procesami. Więcej, warto leczyć poszczególne organy wówczas, gdy pojawią się pierwsze symptomy choroby, bo nie zawsze można podejmować równoczesną reanimację całego organizmu i często jest już wówczas za późno.

[srodtytul]Spojrzenie z zewnątrz[/srodtytul]

W naszym przypadku działań restrukturyzacyjnych gotowe leki to rozwiązania, produkty i metodyki opracowane i sprawdzone w praktyce zarządzania wielu przedsiębiorstw. To właśnie dzięki wielokrotnym sprawdzianom i wdrożeniom można z racjonalnie uzasadnioną pewnością przyjąć, że dane rozwiązanie rokuje nadzieje na sukces. W przeciwnym wypadku takiej pewności nigdy nie ma! Wielu przedsiębiorców z dużą dozą ostrożności, by nie rzec nieufności - podobnie jak pacjenci, podchodzi do pomocy zewnętrznego doradcy - lekarza. Bo jak ktoś, kto widzi dane przedsiębiorstwo po raz pierwszy, może zrozumieć złożone mechanizmy jego funkcjonowania? W jaki sposób może pomóc, nie będąc co dzień w firmie i nie znając jej tak jak właściciel lub prezes?

A jednak, to nie tylko możliwe, ale wbrew pozorom, często uzasadnione. Dlaczego? Po pierwsze, dawno minęły czasy konsultantów wyposażonych jedynie w wiedzę teoretyczną i kompletnie nie rozumiejących realiów miejscowych firm, działających w konkretnych warunkach polskiej rzeczywistości gospodarczej. O ile nadal nie należy ona do najłatwiejszych, o tyle doradcy zdążyli ją gruntownie poznać, a co ważniejsze, dodać do teorii najcenniejszy kapitał praktycznych doświadczeń, faktycznej wiedzy o rzeczywistych problemach i ich rozwiązaniach, zbudowany dzięki pracom zrealizowanym w tysiącach firm.Doradca posiada także atut eksperta przychodzącego z zewnątrz. Dzięki temu jest w stanie w obiektywny i niezależny sposób ocenić stan firmy, poznać jej kluczowe problemy i możliwości oraz przewidzieć potencjalne szanse i zagrożenia.

Wszystko to jest możliwe dzięki wiedzy, doświadczeniom i metodyce wypracowanej w podobnych przypadkach. Zdarza się, że obraz firmy wytworzony przez pracowników (zarząd, menedżerów itd.) może być niepełny. Pierwsze rozmowy obydwu stron mogą czasami ujawnić zbyteczność zewnętrznego doradcy. Często jednak szczegółowa analiza działania firmy sporządzona przez eksperta z zewnątrz tworzy wyłom w dotychczasowym punkcie widzenia menedżerów, wskazując zagadnienia wcześniej niedostrzegane lub nierozpoznawane jako istotne dla sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa.

[srodtytul]Dawkowanie wysiłku[/srodtytul]

Spróbujmy zamknąć powyższy wywód konkluzją: Restrukturyzacja rozumiana jako kompleksowa i trudna reanimacja może stopniowo zostać zamieniana na sekwencyjną terapię objawową. Pod warunkiem, że tego chcemy, przyznając, że wysiłek dawkowany i rozłożony w czasie może być łatwiejszy do podjęcia niż punktowe obciążenia, często ponad siły zawodnika. Inaczej mówiąc, zamiast restrukturyzacji jako reakcji doraźnej na kryzys proponujemy RESTRUKTURYZACJ¢ przez duże R - znormalizowaną, oswojoną do wymiaru rzetelnego i ciągłego zarządzania, opartego na kompleksowym i efektywnym monitoringu stanu firmy.

Spróbujmy pomyśleć o aktywnie prowadzonym zarządzaniu jako o metodzie, która może uchronić firmę przed restrukturyzacją rozumianą w tradycyjny sposób. Wysiłek systematycznego rozpoznawania potrzeb biznesowych, planowania rozwoju i wzrostu oraz, banalnie, uczenia się, może w konsekwencji przełożyć się na uniknięcie w długim okresie stanów zapaści organizmu gospodarczego, nieuchronnie sprowadzających na firmę ambulans restrukturyzacji.

Warto też pamiętać o "ludzkiej" perspektywie restrukturyzacji i jej alter ego w postaci konsekwentnego, aktywnego zarządzania. Spróbujmy spojrzeć na firmę jako auto poruszające się po drodze z punktu A (tam, gdzie rozpoczął się biznes) do punktu B (tam, gdzie właściciele chcą, aby biznes się znalazł - wizja firmy). W takiej podróży potrzebna będzie mapa - strategia i planowanie - określając, e jak i jaką drogą (cele na drodze firmy) należy podążać.

Ale mapa to nie wszystko. Długoterminowe cele lub kolejne punkty milowe wyznaczają kierunek i trasę, ale trzeba zacząć jazdę i bezpiecznie prowadzić. Nie wchodząc w analogie operacyjne (gaz, hamulec, sprzęgło, silnik), skoncentrujmy się wyłącznie na prowadzeniu auta. W tej czynności pomaga zestaw wskaźników, zamontowany na desce rozdzielczej.

Im więcej wskaźników, tym więcej wiemy o stanie auta, ale kluczowe "zegary" konieczne do odbycia szczęśliwej podróży to prędkościomierz (perspektywa finansowa), temperatura oleju (perspektywa procesów biznesowych), poziom paliwa (perspektywa możliwości rozwoju) i czas podróży (perspektywa klienta). Można dyskutować o trafności powyższego przypisania, ale bez wątpienia korzystając z instrumentów na desce rozdzielczej - przez aktywne zarządzanie - bezpieczniej będziemy odbywać podróż biznesową. W odwrotnym przypadku - zaniedbując aktywne zarządzanie - ratunkiem może okazać się holownik pomocy drogowej, ale właśnie takich sytuacji chcemy unikać. Wybór jak zwykle należy do Państwa. Szerokiej drogi zatem.

Adam Kostrzewa to Partner w TPA Horwath Corporate Finance; Grzegorz Błaszkowski - Senior Manager w TPA Horwath Audyt i Doradztwo Biznesowe