Wirus w łańcuchu wartości

Analiza łańcucha wartości to problem, na który wielokrotnie zwracałem uwagę w kontekście obniżenia ryzyka funkcjonowania spółki, ale przede wszystkim dotyczyło to identyfikacji czynników związanych z raportowaniem niefinansowym.

Koronawirus obnażył jednak bezlitośnie inne obszary ryzyk, które mogą się materializować i mieć istotny wpływ na funkcjonowanie spółki, o czym mogą nie wiedzieć nie tylko inwestorzy, ale nawet menedżerowie.

W codziennym życiu gospodarczym występuje wiele czynników mogących wpłynąć na biznes. Powodzie, susze, huragany, migracje, wojny wpływają na lokalne ekosystemy ekonomiczne, ale – poprzez łańcuch wartości – często mają wpływ globalny. Jeśli do tego dodamy zmiany cen surowców, możliwość pojawienia się różnego rodzaju zamienników, przełomowych technologii czy wręcz zmiany modeli biznesowych, pozwalających gigantom wkraczać na pola wcześniej przez nich nieeksploatowane, to pojawi się bardzo złożony obraz.

Powyższe czynniki często nie są przedmiotem dogłębnych analiz ani ze strony inwestorów, ani nawet menedżerów spółek. Wiem o tym, bo dyskutując o raportowaniu niefinansowym, kiedy dochodziliśmy do kwestii raportowania emisji CO2 w ramach łańcucha dostaw, pojawiała się najczęściej ta sama reakcja: to jest niemożliwe, bo nasz łańcuch dostaw jest zbyt skomplikowany. Ale przecież bez takiej analizy narażamy prowadzenie biznesu na bardzo istotne ryzyka, z których jedno się właśnie zmaterializowało.

Inwestorzy reagują na epidemię dość zrozumiałym mechanizmem ucieczkowym, ale zmuszeni są do bardzo uproszczonego rozumowania. Poza wyjątkowymi sytuacjami, gdzie z modelu funkcjonowania spółki można wnioskować, iż wirus nie powinien jej zaszkodzić (prosta i znana struktura geograficzna produkcji i sprzedaży), czy wręcz powinien pomóc (środki przeciwdziałające rozprzestrzenianiu, testy na obecność wirusa, prace nad szczepionką), pozostali znaleźli się w jednym worku zagrożonych.

Wyobraźmy sobie natomiast, jak przyjemnie by się dziś czuł prezes Zwykłej Spółki SA, gdyby mógł ogłosić: „Nasza produkcja nie jest zagrożona, gdyż żadna istotna część łańcucha dostaw w ramach naszego modelu biznesowego nie znajduje się w krajach objętych epidemią". Należy założyć, że inwestorzy z ulgą kupowaliby akcje takiej spółki, wiedząc, że ma wszystkie ryzyka w łańcuchu wartości pod kontrolą. Oczywiście pod warunkiem, że mieliby zaufanie do takiego przekazu, tj. gdyby Zwykła Spółka SA już wcześniej ich przekonała, że analizuje swój łańcuch dostaw i potrafi z tego wyciągać odpowiednie wnioski.

Łańcuch wartości to nie tylko dostawcy, ale także odbiorcy. Podczas ostatniego Kongresu CFO SEG mieliśmy przyjemność analizować sposób mapowania łańcucha odbiorców oraz korzyści z tego wynikające na przykładzie konkretnej spółki, która przeszła ten proces. To zdumiewające, że tak ważne i użyteczne procesy nie są standardową procedurą w każdej większej spółce. Identyfikacja finalnego klienta jest kluczowa w kontekście właściwego przewidywania niezbędnej podaży swoich produktów i z uwagi na potrzeby poznania jego preferencji. A z kolei znajomość poszczególnych ogniw do tego finalnego odbiorcy prowadzących pozwala na identyfikację ich potrzeb, choćby w tak prozaicznych obszarach jak godziny dostaw czy wysokość palet.

Oczywiście pośrednicy nie zawsze są chętni do współpracy, gdyż mogą się obawiać o uzasadnienie zachowania swojej roli w procesie dystrybucji. Ale to też jest cenna lekcja z analizy, bo rzeczywiście może się okazać, że niektóre ogniwa łańcucha nie generują wartości dodanej, uzasadniającej koszty finansowe i organizacyjne związane z pośrednictwem. Ich eliminacja może prowadzić do istotnego usprawnienia dystrybucji naszych produktów.

Warto podkreślić, iż analiza łańcucha wartości to nie tylko rozpoznanie całego procesu, ale także możliwość jego uproszczenia lub innej formy optymalizacji, np. poprzez zmianę niektórych poddostawców, o których istnieniu dotychczas nawet nie wiedzieliśmy, ale z różnych względów uznamy ich zaangażowanie za ryzykowne z perspektywy powstawania finalnego produktu.

Jeśli uznamy, że każdy kryzys może być szansą, to należy wykorzystać obecną sytuację do analizy łańcucha wartości. Dzięki temu spółki mogłyby lepiej analizować potencjalne ryzyka biznesowe oraz ułatwiłoby to im przygotowywanie danych na potrzeby raportowania ESG. Musimy mieć jednak pełną świadomość, że to jest skomplikowany i długotrwały proces. Nie wystarczy zatrudnić dobrego łańcuchologa. Nie tylko dlatego, że osób o takich kwalifikacjach jest bardzo mało i rywalizują o nie największe światowe koncerny, ale przede wszystkim dlatego, że analiza specyfiki biznesowej spółki, jej wszystkich powiązań „w górę" oraz „w dół" zwyczajnie musi zająć dużo czasu. Najczęściej nie dowiemy się, kto jest naszym poddostawcą lub „nadodbiorcą", dopóki nie zapytamy o to odpowiednio dostawców lub odbiorców. A poddostawcy będą musieli z kolei zapytać swoich poddostawców.

Zmapowanie łańcucha wartości w ujęciu „ziemia-ziemia", czyli od wydobycia surowców, poprzez produkcję, dystrybucję, użytkowanie, aż po recykling/utylizację, to złożony, ale nieuchronny proces. Bez niego funkcjonowanie przedsiębiorstw będzie praktycznie niemożliwe, i to nie tylko na poziomie największych ponadnarodowych koncernów, ale także najmniejszych firm, które są ich „podpoddostawcami".