Nowe okoliczności – nowe spory

Mamy za sobą dziesiątą edycję Forum Sporów Korporacyjnych – wydarzenia, w ramach którego rokrocznie analizujemy najważniejsze obszary konfliktów w trójkącie: zarząd, rada nadzorcza, akcjonariusze oraz w ramach tych organów.

Co roku pojawiały się nowe obszary sporów wynikające czy to z powstawania nowych regulacji, czy też ze sposobu stosowania przepisów już istniejących, i podobnie było tym razem.

Pierwszy dział to polityka wynagrodzeń – tu potencjalny konflikt aż kipi, bo zaangażowane są wszystkie organy spółki, a dodatkowo rzecz dotyczy pieniędzy. Za sporządzenie polityki odpowiedzialny jest zarząd i to on będzie jej beneficjentem, rada nadzorcza będzie decydować o praktycznym stosowaniu polityki oraz przygotuje sprawozdanie z jej realizacji, a walne zgromadzenie przyjęło politykę i będzie oceniać, czy przygotowane sprawozdanie jest kompletne i czy właściwie wdraża rozwiązania uchwalone w samej polityce.

Analiza przyjętych polityk wynagrodzeń skłania ku przykrym wnioskom, że większość spółek postanowiła odłożyć problem o rok. W pełni rozumiejąc, że w okresie uchwalania tych dokumentów spółki walczyły o życie, nie można jednak przemilczeć potencjalnych komplikacji, tym bardziej że wciąż jest czas na ich wyeliminowanie. Podstawową cechą zdecydowanej większości polityk wynagrodzeń jest delegowanie jak największego zakresu działań na poziom rad nadzorczych (co jest podejściem słusznym, dającym większą elastyczność), jednak te delegacje najczęściej nie są dość precyzyjne, aby rada mogła na ich podstawie przyznawać wynagrodzenie zarządowi, którego wypłaty nie będzie można później podważyć.

Wyraźnie widać podejście: „jeśli walne zgromadzenie nie doprecyzowało, to rada może wszystko", podczas gdy dyrektywa niosła przesłanie: „zarząd może dostać tylko to, na co wprost zgodziło się walne". Zderzenie tych dwóch narracji na WZ może prowadzić do poważnych problemów, tym bardziej że ustawa wskazuje, co polityka wynagrodzeń powinna zawierać. Dlatego od dawna zalecam, aby w spółkach powstały próbne sprawozdania z realizacji polityki wynagrodzeń (nie muszą one zawierać liczb, ale samą warstwę opisową), w których można by było zweryfikować, czy rada nadzorcza rzeczywiście ma dość danych do przyznania wynagrodzeń i czy biegły rewident (który będzie badał takie sprawozdanie) się z tym zgodzi. W przeciwnym wypadku przed pierwszym przyznaniem zmiennych składników wynagrodzenia konieczne może być zwołanie NWZ celem doprecyzowania polityki wynagrodzeń.

Drugi obszar to funkcjonowanie organów spółki w warunkach zdalnych. Sporo pisałem o ryzykach związanych z e-WZ, więc nie będę powtarzał, w jakich okolicznościach tego rozwiązania należy unikać, a w jakich jest ono stosunkowo bezpieczne dla spółki i jej inwestorów oraz jakie kroki należy podjąć, aby minimalizować ryzyka. Natomiast pojawia się sporo wątków związanych z działaniami zarządów czy rad nadzorczych. Pozornie zastąpienie spotkań fizycznych spotkaniami online wydaje się prostą zmianą zastosowanego środka komunikacji, ale za tym idzie wiele innych wątków związanych z dokumentowaniem podejmowanych działań czy też z formą podejmowanych decyzji. Z drugiej strony, paradoksalnie, zdystansowanie fizyczne spowodowało zbliżenie merytoryczne – zauważamy więcej interakcji w relacjach rady z zarządem i większą aktywność rad, które – niejako uwolnione z ograniczeń wynikających z fizycznych spotkań – w większym stopniu angażują się w pracę poza posiedzeniami.

Trzeci wreszcie dział dotyczy możliwych sporów w kontekście planowanej nowelizacji KSH. Co ciekawe, nowelizacja ta w założeniu miała minimalizować ryzyko sporów w ramach grupy kapitałowej dzięki utworzeniu regulacji prawa holdingowego, ale jednocześnie wygenerowała nowy potencjał konfliktów w szerokim kontekście bezpieczeństwa obrotu gospodarczego. Z jednej strony należy przyklasnąć próbie uregulowania funkcjonowania grupy spółek, z drugiej zaś – zaproponowane lekarstwa wydają się gorsze od choroby. Kształt zaproponowanych przepisów wydaje się wprost niemożliwy do zastosowania w stosunku do spółek giełdowych z uwagi na niedostateczną ochronę akcjonariuszy mniejszościowych i kontrolę dostępu do informacji poufnej.

Szczególne wątpliwości rodzi możliwość wydawania wiążących poleceń spółkom zależnym. Nawet w przypadku spółek całkowicie prywatnych, w 100 proc. kontrolowanych przez matkę, jest to zabieg bardzo ryzykowny, z uwagi na konieczność zapewnienia ochrony wierzycieli czy też innych interesariuszy córki. Pojawia się też poważna wątpliwość, po co w takich przypadkach miałyby być tworzone spółki zależne. Jeśli matka posiada 100 proc. i „ręcznie" steruje córką, to jedynym uzasadnieniem ponoszenia kosztów odrębnego funkcjonowania córki wydaje się ograniczenie odpowiedzialności, co w połączeniu z wiążącymi poleceniami daje potencjał do wielkich nadużyć.

Za rok kolejna edycja Forum Sporów Korporacyjnych i już teraz wiem, że tematów do dyskusji nie zabraknie. Bo wbrew pozorom coraz bardziej szczegółowe regulacje nie ograniczają, ale potęgują ryzyka wystąpienia konfliktów. Im dokładniej bowiem definiujemy niewłaściwe zachowania, tym większa pokusa, aby – rozumując a contrario – uznać coś wykraczającego poza definicję za zachowanie właściwe. W ten sposób eliminujemy z naszego życia pojęcia uczciwości czy przyzwoitości, które powinny być podstawą rozstrzygania sporów.