Prezes ING Banku Śląskiego: Konkurencja wraca na rynek. Banki ostro walczą o klienta

Okres paraliżu spowodowanego sagą frankową dobiega końca, a najlepszym dowodem są gwałtownie spadające marże kredytowe – mówi Michał Bolesławski, prezes ING Banku Śląskiego. Opowiada też, jak bank zamierza zrealizować ambitne plany na nadchodzącą dekadę.

Pana zdaniem, rok 2026 będzie trudniejszy czy łatwiejszy dla banków niż 2025 rok?

Trudno powiedzieć, jaki będzie ostateczny efekt, ponieważ spodziewamy się zarówno pozytywnych, jak i tych mniej korzystnych zjawisk dla sektora. Wśród tych drugich wymieniałbym obniżki stóp procentowych, co przyczyni się do przewartościowania dochodów odsetkowych banków. Do tego dochodzą ryzyka geopolityczne, napięte relacje UE i USA, przedłużająca się wojna przeciw Ukrainie, itp.

A te pozytywne trendy?

Sama obniżka stóp procentowych powinna w pewnym stopniu przełożyć się na wzrost aktywności kredytowej. Ale tu znowu mamy pewne zastrzeżenia. Jeszcze kilka lat temu działały proste mechanizmy – niższe stopy oznaczały, że firmy zaczynały inwestować, i zaczynało się ożywienie gospodarcze. Teraz jednak w Polsce, czy szerzej w UE, mamy do czynienia z mocno przeregulowanym środowiskiem, aktywność gospodarcza jest mocno krępowana przez dziesiątki przepisów, dyrektyw, wymogów, nakazów i zakazów, itp. A to sprawia, że efekt obniżki stóp będzie raczej stłumiony pod względem popytu na kredyty inwestycyjne.

W Polsce jest jednak oczekiwany boom inwestycyjny.

Tak, ale moim zdaniem jeszcze w 2026 r. nie zobaczymy go w pełnym wymiarze. W dłuższym okresie oczywiście przygotowujemy się na niego, chcemy być w tym względzie strategicznym partnerem dla biznesu. Mowa tu o inwestycjach prywatnych, ale też inwestycjach szeroko pojętego sektora publicznego, choćby w zakresie transformacji energetycznej, czy obszaru obronności. Dziś kontrakty zbrojeniowe to głównie zakupy czołgów czy samolotów za granicą, ale będą one też miały w końcu przełożenie na polskich producentów, dostawców sprzętu, itp. Wielkie wydatki rządowe takie jak np. Centralny Port Komunikacyjny – teraz Port Polska – elektrownie atomowe, gazoporty, czy morskie farmy wiatrowe, spowodują klasyczną reakcję popytową w gospodarce.

Do negatywnych dla banków trendów zalicza pan podwyżkę stawki CIT dla sektora do 30 proc. w 2026 r.?

Zaliczam, ale jeżeli zgodnie z przyjętymi przepisami stawka CIT zejdzie do 23 proc. od 2028 r., a jednocześnie nastąpi stopniowa redukcja podatku bankowego, to uważam, że to jest akceptowalne. Wiemy, że zyski sektora w latach 2024-2025 były rekordowo wysokie z tytułu wyższych stóp procentowych. W tym kontekście podwyżkę CIT można uznać za pewną kontrybucję polskiego sektora bankowego do budowy struktur obronnościowych kraju. Nie staram się bronić toku rozumowania rządu, ale mam takie podejście, by nie załamywać rąk. Decyzja została podjęta, idźmy dalej, budujmy plany na przyszłość.

Liczy pan, że ustanie polityczna nagonka na banki? I choćby takie oskarżenie jak transfer zysków za granicę?

Banki generują wysokie przychody i jednocześnie płacą gigantyczne podatki, są największym płatnikiem CIT w polskiej gospodarce, najmocniej wspierają polski budżet. Wypłata dywidendy dla akcjonariuszy jest podstawowym prawem własności bez względu na to, czy to jest podmiot zagraniczny, czy nie. Rozumiem, że niektóre komentarze, czy sformułowania, które padły w ostatnich miesiącach, służą budowaniu określonych agend politycznych, ale nie powinno to wpływać i nie wpływa na naszą działalność.

Spodziewa się pan zaostrzonej konkurencji na rynku w 2026 r.?

Moim zdaniem konkurencja już się zintensyfikowała. Dotychczas wiele banków było wyłączonych z pełnej aktywności ze względu na problem kredytów frankowych. Teraz wydaje się, że okres wysokich kosztów ryzyka prawnego dobiega końca, więc te banki mogą zacząć „normalnie” działać.

A co z konkurencją ze strony nowych podmiotów na polskim rynku, takich jak włoski UniCredit, czy austriacki Erste, który przejmuje Santander Bank Polska? To nowe rozdanie, powiew świeżości w Polsce?

Wejście nowych podmiotów na rynek to zawsze interesujący sygnał. Jednak integracja z istniejącymi strukturami czy budowanie pozycji od podstaw są złożonymi zadaniami, które wymagają czasu. Dlatego w krótkim terminie rynek raczej nie odczuje znaczących zmian.

Jednak np. UniCredit zapowiada zaciętą walkę o klientów.

Jak mówiłem, dla mnie największą różnicą jest to, że te banki w Polsce, które miały problem frankowy, już się z nim w większości uporały. I przystąpiły do walki konkurencyjnej o klienta detalicznego i biznesowego. A najlepszym potwierdzeniem tego jest bezprecedensowy spadek marż na kredytach hipotecznych oraz dla podmiotów gospodarczych.

W nowej strategii ING Bank Śląski stawia bardzo ambitne cele, np. wzrost liczby klientów o ok. 40 proc. do 2035 r. Czyli o 2 miliony w przypadku klientów detalicznych i o 220 tys. w przypadku klientów biznesowych. Jak chcecie tego dokonać?

Nasza strategia „W rytmie życia” jest strategią kontynuacji, ale jednocześnie odzwierciedla zmiany na świecie, które następują szybciej niż kiedykolwiek wcześniej. Chcemy oferować usługi najwyższej jakości z najlepszymi rozwiązaniami cyfrowymi, aplikacją mobilną i technologiami opartymi na AI, a jednocześnie wspierać klientów w rozwoju, inwestycjach i codziennych decyzjach finansowych.

A tak bardziej konkretnie?

Oczywiście mamy szereg ciekawych propozycji, dostosowanych do różnych potrzeb. A jeśli chodzi o szczegóły, przede wszystkim zmieniamy sposób podejścia do akwizycji i utrzymania klientów w banku. Chodzi nam nie tyle, by zwiększyć liczbę osób, które otwierają u nas rachunki, bo ta jest wysoka i sięga ponad 300 tys. rocznie, a raczej o zmniejszenie liczby zamknięć. Chcemy zatrzymać na stałe więcej osób niż obecnie, oferując im różne produkty. Tak, żeby liczba nowych aktywnych klientów netto wynosiła ok. 200 tys. rocznie wobec 120-130 tys. obecnie.

Zakładacie 2,5-krotny wzrost wartości kredytów hipotecznych i 2-krotny wzrost kredytów dla firm. To też sporo.

Jeśli chodzi o finansowanie przedsiębiorstw, to nasze oczekiwania wynikają z trendów inwestycyjnych, o których wcześniej mówiłem. Jeśli chodzi o kredyty hipoteczne, to oczekujemy wysokiego popytu ze względu na nierozwiązane problemy mieszkaniowe i zmianę stylu życia. Proszę spojrzeć, bloki z wielkiej płyty, zbudowane w czasach PRL-u, będą wkrótce wymagały rewitalizacji, przebudowy lub w ogóle rozbiórki, a polskie mieszkania są najbardziej przeludnione w UE. Polacy chcą mieszkać w lepszych warunkach, na swoim. A do tego choć liczba Polaków ogółem się zmniejsza, to liczba jednoosobowych gospodarstw rośnie.

Wszystkie banki w Polsce chcą mieć więcej klientów i udzielać więcej kredytów. Pytanie, czy wasza bardzo ambitna strategia jest w ogóle realistyczna?

Nasze cele są jak najbardziej do osiągnięcia. Choćby z tego względu, że są rozłożone na dekadę. Spodziewamy się 2 mln klientów detalicznych w ciągu 10 lat, czyli 200 tys. rocznie. W przypadku klientów korporacyjnych to 22 tys. rocznie, podczas gdy w minionym roku pozyskaliśmy ich 23 tys. W kredytach hipotecznych mamy plan, by przesunąć się z 13 proc. do 15 proc. udziałów w rynku. Nie są to nierealne wyzwania, choć rzeczywiście brzmią ambitnie.

Więc to taki trochę chwyt marketingowy?

Nie, po prostu budujemy strategię na okres dłuższy niż trzy, cztery lata, a ustalone cele wynikają z naszych dotychczasowych dokonań i tempa rozwoju. Moim zdaniem najbardziej ambitne są te z nich, które mają bardziej punktowy charakter. Przykładowo, pięciokrotny wzrost udziału w rynku w leasingu dla jednoosobowych działalności gospodarczych, albo wzrost udziału w kredytach konsumpcyjnych do 8 proc. z 4 proc. obecnie. To są wielkie skoki, a biorąc pod uwagę, że to są „krótkie” kredyty, trzeba się bardzo napracować, by uzyskać odpowiednią skalę.

Piszecie w strategii, że nauczyliście Polaków regularnego oszczędzania, a teraz uczycie regularnego inwestowania…

Mam nadzieję, że nie zabrzmiało to arogancko, ale naprawdę jako pierwszy bank w Polsce wprowadziliśmy rachunek oszczędnościowy, nasze Otwarte Konto Oszczędnościowe – OKO. W badaniach marketingowych jesteśmy synonimem banku oszczędnościowego. A teraz zwracamy uwagę na sytuację demograficzną. Polskie społeczeństwo się starzeje, a system emerytalny jest tak skonstruowany, że stopa zastąpienia będzie spadać. Za 10 lat emerytura wynosić będzie średnio 39 proc. ostatniej pensji wobec 54 proc. obecnie, a za 25 jedynie 35 proc. Więc już teraz zachęcamy ludzi, by budowali swoje oszczędności emerytalne poprzez wykorzystanie różnych produktów inwestycyjnych, w tym IKE czy IKZE, czy innych stabilnych form funduszy, które generują zwrot. Liczymy, że nasz udział rynkowy w produktach emerytalnych i inwestycyjnych wzrośnie z 6 do 12 proc. w 2035 r.

Wasza kampania pod hasłem: „Pamiętasz to? Emerytura jest bliżej niż myślisz”, wydaje się być trafiona, ale skierowana do osób, którym zostało do emerytury kilka lat. To chyba jednak za mało czasu, by zgromadzić wystarczające oszczędności.

Myślę, że każdy moment, by zacząć oszczędzać na emeryturę, nawet 5, 10 czy 15 lat przed, jest dobry, bo pozwala zbudować pewien kapitał. I nie mówimy tu o jakichś skomplikowanych inwestycjach, bardziej wysublimowanych produktach, wystarczy tu podstawowy rachunek oszczędnościowy. Oczywiście racja, że najlepiej byłoby zacząć myśleć o przyszłości już na wcześniejszym etapie życia, ale proszę powiedzieć 20-latkowi, że ma dziś odkładać z myślą o emeryturze. Nikt nie posłucha. Dlatego do młodszego pokolenia mamy inny przekaz. Chcemy, żeby budowali zrozumienie świata finansowego, żeby się uodparniali na fejkowe informacje, żeby mogli bezpiecznie funkcjonować w coraz bardziej skomplikowanym otoczeniu.

Pana zdaniem sztuczna inteligencja to szansa, czy zagrożenie?

To zależy, z której strony spojrzymy. Z punktu widzenia banków, sztuczna inteligencja będzie wpływała na poprawę efektywności procesów. Prawdopodobnie z czasem doprowadzimy do tego, że nawet 95 proc. transakcji realizowanych przez bank będzie w pełni automatyczna. AI będzie wpływała na to, kogo zatrudniamy, na jakie zawody jest zapotrzebowanie, a jakie zawody znikną. W banku mamy dużo analityków kredytowych, ale algorytmy mogą to przecież robić znacznie szybciej.

Zamierzacie zwolnić wszystkich analityków?

Skądże znowu, AI jest obecnie tylko narzędziem, które wspiera pracę ludzi. Na dziś sztucznej inteligencji zdarza się halucynować, a samouczące się algorytmy dochodzą do nieoczekiwanych wniosków i niezrozumiałych decyzji. Przez to nie można jej zastosować w pełni w bankach, zresztą 95 proc. wdrożeń AI w biznesie nie udaje się, albo nie przynosi oczekiwanych efektów.

Ale z drugiej strony nie można udawać, że nie ma tematu. Uważam, że AI jest tego typu wynalazkiem, którego nie da się już zatrzymać, od którego nie ma już odwrotu.

Kiedy według pana AI wejdzie na wyższy etap rozwoju?

Trudno powiedzieć, wydaje się, że na razie jeszcze wspinamy się pod górę, nawet trzeba zatrudniać więcej ludzi, żeby pewne rzeczy zadziałały. Ale jak już miniemy punkt zwrotny, zmiany będą dokonywać się w tempie błyskawicznym. Przy czym, żeby być dobrze zrozumianym, AI to wielka zmiana, przełom, ale w ING wierzymy, że są pewne cechy ludzkie, takie jak kreatywność, czy empatia, których nie da się skopiować przez maszynę, i które są nie do zastąpienia.

Ostatnie już pytanie, może trochę osobiste. O czym mówi fakt, że w ING awansował pan od szeregowego pracownika do prezesa?

Grupa ING jest rozpoznawalna z tego, że buduje długoterminowe ścieżki kariery i zapewnia ludziom rozwój. W moim przypadku jest to także dowód, że ING naprawdę stawia na planowanie sukcesji i daje przestrzeń do zawodowej samorealizacji – jeśli ktoś ma ambicje, chce się uczyć i brać odpowiedzialność, organizacja potrafi stworzyć mu realne możliwości rozwoju.