Surowce i paliwa

Daniel Obajtek, prezes PKN Orlen: Chcemy mieć w regionie pozycję numer jeden

- W długim terminie na europejskim rynku nie będzie miejsca dla wszystkich obecnych graczy z szeroko rozumianej branży paliwowo-energetycznej – mówi Daniel Obajtek, prezes PKN Orlen, w wywiadzie dla „Parkietu

Daniel Obajtek, prezes Polskiego Koncernu Naftowego Orlen

Foto: materiały prasowe

Komisja Europejska postawiła liczne warunki dla transakcji przejęcia Lotosu przez Orlen. W efekcie pojawiają się obawy, że będzie ona znacznie mniej opłacalna, niż początkowo oczekiwano. Realizacja warunków zaradczych rodzi m.in. ryzyko, że do gdańskiej rafinerii wejdzie inwestor, np. rosyjski koncern naftowy, który może bardziej zaszkodzić, niż pomóc?

Nie widzę żadnych szans na to, aby rosyjski koncern naftowy został współwłaścicielem gdańskiej rafinerii. To Orlen zdecyduje, jakiego będzie miał w tej transakcji partnera, a nie KE. Dodatkowo będzie to dla nas partner strategiczny, od którego oczekujemy bardziej wniesienia w zamian jakichś aktywów niż rozliczenia finansowego. Chodzi o wymianę aktywów z graczem globalnym w tych krajach, w których już prowadzimy biznes. Możliwe jest też wniesienie przez niego aktywów poszukiwawczo-wydobywczych w zakresie ropy i gazu lub zapewnienie atrakcyjnych dostaw surowców do naszych rafinerii czy pozyskanie dodatkowego know-how. Co konkretnie możemy uzyskać, będzie dopiero przedmiotem negocjacji. Orlen w skutecznym prowadzeniu negocjacji ma duże doświadczenie, podobnie jak w prowadzeniu spółki, do której wniesiona będzie rafineria. Przez wiele lat wspólnie z włoskim Eni i brytyjsko-holenderskim Shellem byliśmy udziałowcami czeskich rafinerii w Czechach, operacyjnie kontrolowanych przez Unipetrol. Dodatkowo pragnę powtórzyć, że fuzja Orlenu z Lotosem ma się opłacać przede wszystkim obu koncernom, akcjonariuszom w tym i Skarbowi Państwa. Co więcej, wzmocni bezpieczeństwo energetyczne naszego kraju. Orlen poczynił analizy w tym zakresie i teraz konsekwentnie dążymy do tego, aby nasze założenia zostały spełnione.

Część specjalistów uważa, że Orlen poszedł na zbyt duże ustępstwa wobec KE, właśnie w sprawie gdańskiej rafinerii.

Nie zgadzam się z tym, a mówią tak ci specjaliści, którzy generalnie sprzeciwiają się fuzji Orlenu z Lotosem. Ocenianie skutków przejęcia Lotosu na tym etapie jest niepoważne. Mamy warunkową zgodę Komisji i rozpoczynamy kolejny etap negocjacji. To, na jakich konkretnie warunkach to się stanie, będzie dopiero uszczegóławiane w trakcie rozmów z potencjalnym partnerem lub partnerami. Do tego na wdrożone środki zaradcze trzeba patrzeć całościowo, bo tylko wtedy będzie można w sposób wiarygodny ocenić płynące z nich synergie. Naszym strategicznym zadaniem jest budowa koncernu multienergetycznego i przejęcie Lotosu będzie kolejnym krokiem, który ma nas przybliżyć do tego celu. Gdy ogłaszaliśmy akwizycję Energi, też było dużo sceptycyzmu, negatywnych opinii. Potem te same osoby nas doceniały za efekty, jakie już osiągamy dzięki zakupowi tej energetycznej grupy. Przy przejęciu Lotosu też stawiamy na opłacalność, a już na pewno nie zrobimy nic, co byłoby sprzeczne z naszym i Skarbu Państwa interesem. W tym kontekście oskarżanie nas o umożliwianie wejścia rosyjskiemu koncernowi do gdańskiej rafinerii oceniamy jako fanatyzm. Podobne oskarżenia pojawiały się zresztą już wcześniej, chociażby przy okazji przejmowania Energi. Niektórzy mówili wówczas, że planowaną budowę elektrowni w Ostrołęce chcemy przestawić z zasilania węglem na gaz po to, aby zwiększyć nasze uzależnienie od dostaw błękitnego paliwa z Rosji poprzez gazociąg jamalski. Tymczasem wystarczy zauważyć, że w pobliżu powstaje polsko-litewskie połączenie, które daje nam dostęp chociażby do surowca trafiającego do terminalu LNG w Kłajpedzie.

KE zdecydowała, że Orlen musi zbyć na rzecz innej firmy 30 proc. udziału w spółce, do której aportem wniesie gdańską rafinerię i majątek niezbędny do prowadzenia przez nią działalności produkcyjnej, handlowej i logistycznej. To nie za dużo?

Początkowo komisja chciała, abyśmy sprzedali całą gdańską rafinerię. W pewnym okresie żądała nawet zbycia łącznie litewskiej rafinerii w Możejkach i czeskiej w Kralupach. Nam udało się wynegocjować zachowanie 70 proc. udziałów w wydzielonej spółce, której będziemy operatorem i którą będziemy mogli skutecznie zarządzać. W rozmowach z KE niewątpliwie pomogły nam problemy, jakie pojawiły się w europejskiej gospodarce w następstwie rozprzestrzeniania się pandemii koronawirusa i związana z tym chęć wzmocnienia rynku przez tę instytucję. Niezwykle ważne było wsparcie procesu przez polski rząd i jestem wdzięczny panu premierowi Mateuszowi Morawieckiemu, panu wiceministrowi Jackowi Sasinowi oraz pani wicepremier Jadwidze Emilewicz za okazane zaangażowanie. Wielokrotnie powtarzałem, że ten proces musi spinać się biznesowo i gwarantować bezpieczeństwo energetyczne Polski, i tak będzie. Analizując dotychczasowe negocjacje, nie widzę podstaw, aby mówić, że poszliśmy na zbyt duże ustępstwa. Ważne jest to, aby patrzeć na rynek nie tylko przez pryzmat naszego kraju, ale całego regionu, na którym Orlen ma swoje aktywa. Już dziś ok. 60 proc. przychodów uzyskujemy poza Polską. Wymiana 30 proc. udziałów w gdańskiej rafinerii daje nam szanse na zaistnienie lub zwiększenie udziałów w różnych branżach na rynkach zagranicznych. Robimy wszystko, aby z tej szansy skorzystać.

Skoro macie zbyć 30 proc. udziałów w gdańskiej rafinerii, to dlaczego w zamian za to ich nabywca ma otrzymywać aż połowę produkcji?

Będzie otrzymywał połowę produkcji, ale tylko oleju napędowego, benzyn i paliwa lotniczego. Przy pozostałych produktach już takich warunków nie ma. Poza tym odnosi się to wyłącznie do obecnych mocy rafinerii. Jeśli te zostaną rozbudowane, to nasz partner nadal będzie miał prawo do tej samej ilości paliwa.

Mało jest jednak prawdopodobne, że ktoś kupi udziały w gdańskiej rafinerii, jeśli nie będzie miał prawa do blokowania ważnych dla niego decyzji w tym podmiocie?

KE w warunkach zaradczych określiła, że nasz partner musi mieć możliwość blokowania tych decyzji, które mogłyby ograniczyć jego prawa do obecnej produkcji. Jeśli chodzi o inwestycje, w pierwszej kolejności decydujemy wspólnie, ale jeżeli partner nie będzie chciał współuczestniczyć w inwestycji, będziemy mogli ją realizować sami. Co jest istotne, trwałość środka zaradczego w tym zakresie to dziesięć lat, po tym czasie nie jest wykluczone, że podejmiemy rozmowy o odkupieniu tych udziałów. W negocjacjach z naszym partnerem chcemy sobie zagwarantować możliwość ich ewentualnego odkupienia. KE w wielu obszarach dała nam dość dużą swobodę formułowania szczegółowych rozwiązań dotyczących spełnienia warunków zaradczych. To jest tylko jeden z przykładów.

Konkurencji będziecie musieli też oddać dość dużo stacji paliw, bo 80 proc. obiektów Lotosu, czyli 389 placówek.

To nie jest duża liczba, jeśli wziąć pod uwagę, że w naszym kraju jest obecnie, według danych Polskiej Organizacji Przemysłu i Handlu Naftowego, prawie 7,7 tys. stacji paliw, z czego 1,8 tys. należy do Orlenu. Należy też zauważyć, że my na działalności detalicznej osiągamy rocznie ok. 3 mld zł zysku EBITDA, a Lotos ok. 200 mln zł. To m.in. konsekwencja tego, że posiadamy znacznie nowocześniejsze obiekty niż gdański koncern. Poza tym wiele stacji obu firm jest zlokalizowanych blisko siebie. Jaki jest sens utrzymywać dublujące się obiekty? Trzeba też pamiętać, że sieć Orlenu przechodzi głębokie i kosztowne procesy optymalizacji i standaryzacji. To już od dawna nie tylko punkty sprzedaży paliw, ale i szerokiej gamy produktów gastronomicznych i sklepowych. Do tego dochodzą nowe usługi i produkty, a to wymaga chociażby posiadania odpowiednio dużych terenów wokół stacji do ich oferowania. Nie można zapominać, że w tej branży mają miejsce dość duże zmiany, co związane jest chociażby z systematycznie rozbudowywaną siecią dróg szybkiego ruchu i autostrad. Tym samym obiekty, które jeszcze jakiś czas temu spełniały nasze standardy, za chwilę już niekoniecznie muszą pasować do naszej wizji rozwoju detalu. Nie zapominajmy wreszcie, że 116 stacji Lotosu jednak zasili naszą sieć, a pozostałe możemy zamienić na tego samego typu placówki w innych krajach. Poza tym planujemy budowę kolejnych 150 stacji i mamy już na to przygotowane miejsca, rocznie budujemy około 50 takich obiektów.

Czy już wiadomo, które konkretnie stacje musicie zbyć?

Tak. One zostały dokładnie określone w warunkach zaradczych i co do zasady to są te obiekty Lotosu, które dublują się z naszymi. KE chodziło przede wszystkim o to, aby na lokalnych rynkach była zachowana konkurencja.

Kolejny obszar objęty warunkami zaradczymi to rynek hurtowy paliw w Polsce. Jakie udziały musicie w nim oddać konkurencji?

Po realizacji środków zaradczych nasz udział w rynku hurtowym osiągnie zadowalający poziom i, co więcej, nikt nie broni nam go dalej budować organicznie, a mamy do tego narzędzia. Zresztą tak jak ze wszystkimi zbywanymi aktywami, tak i tu mogą być one elementem wymiany na innych rynkach, nawet na tych, na których dziś nie jesteśmy obecni.

Jakie podmioty zapraszacie do rozmów w sprawie zbycia aktywów Lotosu i tym samym kto może zostać strategicznym partnerem Orlenu?

Konkretnych nazw nie możemy ujawnić. Mogę jedynie powiedzieć, że będzie to mniej niż dziesięć koncernów, głównie europejskich, ale nie tylko.

A szukacie jednego podmiotu do wszystkich zbywanych aktywów Lotosu czy też możecie każdy z nich oferować osobno?

Jaką mamy strategię w tym zakresie, również nie mogę ujawnić. Zgodnie z wytycznymi KE udziały w gdańskiej rafinerii i w polskim rynku hurtowym muszą trafić do jednego podmiotu. Natomiast aktywa związane z produkcją asfaltów, paliwem lotniczym, logistyką czy wreszcie stacje paliw możemy oferować w dowolny sposób, w tym każde z nich oddzielnie.

Wspomniał pan o logistyce paliw. To też jest obszar działalności, który daje Orlenowi liczne przewagi konkurencyjne. Jak mocno musicie ustąpić miejsca innym graczom w tym biznesie?

Z tego co słyszymy, przede wszystkim zarzuca się nam, że oddajemy strategiczne bazy paliwowe. Tymczasem taki charakter mają jedynie te z nich, które znajdują się obok rurociągów przesyłających paliwa. Do zbywania takich baz KE nas nie zobowiązała. Co więcej, tak jak ma to miejsce ze stacjami, tak i tu część z nich się dubluje, więc i tak nie byłoby sensu utrzymywać na tym samym terenie kanibalizujących się obiektów. Przedmiotem środków zaradczych są bazy o pojemności 385 tys. m sześc. stanowiące 6,7 proc. całej pojemności magazynowej paliw w Polsce. W rezultacie Orlenowi zostaje 54 proc. rynku. Niezależnie od tego Orlen realizuje plan inwestycyjny, związany z rozbudową pojemności.

Czy Orlen przeprowadził analizy i obliczył, jaka może być w skali roku wartość wszystkich oszczędności i synergii w rezultacie przejęcia Lotosu w wersji zaakceptowanej przez KE?

Oczywiście mamy takie wyliczenia, ale dziś nie możemy ich ujawnić. Mogę jedynie zapewnić, że synergie nadal są nieporównywalnie większe niż to, co musimy oddać konkurencji. To przede wszystkim liczne oszczędności wynikające z połączenia spółek zależnych Orlenu i Lotosu prowadzących tę samą lub podobną działalność. Ich konsolidacja nie tylko zapewni redukcję kosztów związanych z prowadzeniem dwóch odrębnych firm, ale też pozwoli efektywniej realizować inwestycje i strategiczne cele. Mówię tu m.in. o naszych firmach serwisowych, kolejowych, olejowych czy biopaliwowych. Kolejne obszary oszczędności dotyczą wspólnych zakupów ropy i zapewnienia jej odpowiedniej logistyki.

Duży Orlen będzie kupował na rynku znacznie więcej ropy niż dotychczas. Czy nie warto wrócić do koncepcji sprowadzania ropy kaspijskiej i dokończyć budowę rurociągu Odessa-Brody-Płock?

W związku z prowadzonymi negocjacjami nie mogę teraz odnosić się do tego projektu.

O ile zakup Lotosu, który co do zasady prowadzi podobną działalność jak Orlen, wydaje się zatem uzasadniony, o tyle w przejęciu PGNiG może być już trudniej znaleźć istotne oszczędności?

Przy przejmowaniu PGNiG naszym głównym celem jest dywersyfikacja działalności, stabilizacja wyników i zapewnienie nowej grupie odpowiedniego finansowania projektów o skali znacznie większej niż dziś realizowane. Nie możemy patrzeć jedynie na to, co teraz dzieje się na rynku. Konieczne jest myślenie perspektywiczne, o tym, jak będzie wyglądał rynek za 10 czy 15 lat. W tym kontekście musimy inwestować w zero- i niskoemisyjne źródła wytwarzania. Budowa farm wiatrowych i fotowoltaicznych czy elektrowni gazowych wymaga ogromnych pieniędzy, ale jest konieczna. To samo dotyczy przyszłej produkcji wodoru i biometanu. Po co mamy rywalizować i dublować prowadzone badania i inwestycje, jeśli możemy je skonsolidować i tym samym za te same pieniądze uzyskać znacznie lepsze i szybsze efekty.

Jakie synergie może jeszcze przynieść połączenie z PGNiG?

Największe efekty zapewne da połączenie biznesów poszukiwawczo-wydobywczych. Dziś z własnych złóż istotne ilości ropy i gazu eksploatuje jedynie PGNiG. W Orlenie i Lotosie są one znacznie mniejsze, co nie zmienia faktu, że połączenie tych biznesów powinno dać jeszcze lepsze rezultaty niż prowadzenie ich osobno. Wiele wspólnego z PGNiG mamy w obszarze wytwarzania energii. My już oddaliśmy do użytku dwa duże bloki gazowe, a wkrótce tego typu obiekty będzie też miało PGNiG. Bardzo ważnym aspektem jest skoordynowanie wspólnego planu inwestycyjnego, co pozwala na eliminowanie dublujących się inwestycji oraz konkurowania o te same projekty rozwojowe.

Czy w przypadku gazowniczego koncernu też nie ujawniacie, jakie oszczędności może dać jego włączenie do grupy Orlenu?

O skali oszczędności mogę powiedzieć w sposób bardzo ogólny. Proszę zauważyć, że przychody grupy powstałej z połączenia Orlenu, Energi, Lotosu i PGNiG wynoszą rocznie około 200 mld zł, a EBITDA może sięgnąć 20 mld zł. Niech potencjalne synergie, oszczędności i działania optymalizacyjne sięgną tylko kilku procent, to proszę sobie wyobrazić, o ile miliardów złotych dodatkowych pieniędzy idzie gra.

Wracając do PGNiG, po co Orleniowi taka działalność jak handel gazem, która, jak wynika z historycznych danych finansowych tej grupy, częściej przynosi straty niż zyski?

Gaz ziemny to surowiec dla dużej części naszych elektrowni i elektrociepłowni. To uzupełnienie oferty produktowej. Własny handel błękitnym paliwem umożliwia zwiększanie zysków z jego wydobycia. Nie bez przyczyny dla takich koncernów jak MOL, Shell czy BP handel gazem to cały czas jeden z podstawowych biznesów.

Przejmując PGNiG, staniecie się też właścicielem zdecydowanej większości gazociągów dystrybucyjnych w Polsce. Po co wam one?

Dystrybucja gazu to stabilny i regulowany biznes przynoszący duże zyski. Podobnie jest z dystrybucją energii elektrycznej przejętą przez nas wraz z Energą.

Przeprowadzając kolejne przejęcia, chcecie stać się globalnym graczem. Jak bardzo planowane akwizycje przybliżają was do tego celu?

Powiem wprost, przejęcie Lotosu to krok w tym kierunku, ale nie cel. Z kolei akwizycja grupy PGNiG będzie tu bardzo dużym krokiem. Musimy je wykonać, bo w długim terminie na europejskim rynku nie będzie miejsca dla wszystkich obecnych graczy z szeroko rozumianej branży paliwowo-energetycznej. Tego miejsca nie będzie też w naszym regionie, dlatego jak najszybciej trzeba ustalić, kto ma tu mieć pozycję numer jeden. Jeżeli w Polsce będziemy konkurować między sobą czy nawet zajmować czołową pozycję, ale tylko w poszczególnych segmentach rynku paliwowo-energetycznego, to konkurencję z takimi koncernami jak węgierski MOL czy austriacki OMV możemy przegrać. Konsolidując się w Polsce, mamy szansę raz na zawsze zdecydować, kto będzie liderem w naszym regionie, i to jest nasz cel. Przed nami trudny i kosztowny proces transformacji energetycznej. Aby ją przeprowadzić, potrzebujemy środków na inwestycje. Te przejęcia mają temu służyć.

CV

Daniel Obajtek jest prezesem PKN Orlen od 6 lutego 2018 r. Niecałe trzy tygodnie później podpisał ze Skarbem Państwa list intencyjny dotyczący rozpoczęcia przejęcia Lotosu. Pod koniec 2019 r. zdecydował się na rozpoczęcie akwizycji Energi. Transakcję sfinalizowano 30 kwietnia br. W połowie lipca spółka otrzymała od Komisji Europejskiej pozytywną warunkową decyzję ws. przejęcia Lotosu. Tego dnia Obajtek podpisał też ze Skarbem Państwa list intencyjny dotyczący przejęcia kontroli kapitałowej nad PGNiG.

Przed objęciem stanowiska prezesa płockiego koncernu Obajtek kierował grupą kapitałową Energa. Funkcję prezesa w gdańskim koncernie sprawował przez rok. Wcześniej był prezesem Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa. W latach 2002–2006 był radnym gminy Pcim, a następnie od 2006 do 2015 r. wójtem tejże gminy. Pracując w lokalnym samorządzie, skutecznie zrealizował liczne inicjatywy rozwojowe oraz przeprowadził wiele inicjatyw infrastrukturalnych. TRF

Powiązane artykuły


REKLAMA: automatycznie wyświetlimy artykuł za 15 sekund.