Prezes Wielton: Musimy się dostosować do nowej rzeczywistości

Prace nad strategią na lata 2022–2025 były już bardzo zaawansowane, ale wybuch wojny za naszą wschodnią granicą przynosi nowe wyzwania – mówi Paweł Szataniak, prezes Grupy Wielton.

Wybuch wojny w Ukrainie sparaliżował działalność Wieltonu na Wschodzie. Jak wygląda sytuacja w spółce ukraińskiej?

Działalność naszej ukraińskiej spółki została wstrzymana w ostatnich dniach lutego. Nie posiadamy tam własnych nieruchomości, ale w wynajmowanym magazynie zlokalizowanym w okolicach Kijowa znajduje się prawie 30 naczep. Ponieważ jest to teren objęty działaniami wojennymi, dostęp do posiadanych zapasów jest obecnie niemożliwy. Nasi pracownicy ewakuowali się głównie na tereny zachodniej Ukrainy w okolice Lwowa. Pozostajemy z nimi w stałym kontakcie telefonicznym, troszcząc się o ich bezpieczeństwo i udzielając im potrzebnego wsparcia. Jednocześnie część pracowników przeniosła się do Polski, do Wielunia, gdzie zapewniliśmy im mieszkania. Nie mamy informacji o stratach w majątku ruchomym, ale sytuacja na tamtych terenach jest bardzo dynamiczna.

Wojna i sankcje mocno skomplikowały także sytuację na rynku rosyjskim, gdzie do niedawna także sprzedawaliście swoje produkty...

W Rosji, gdzie mamy własną montownię, od momentu wybuchu wojny wszelkie dostawy na ten rynek zostały wstrzymane. Skupiliśmy się tam na odzyskaniu środków pieniężnych. Zaraz po inwazji udało nam się przekierować dywidendę z zysków za ostatnie pięć lat w wysokości ok. 7 mln zł. Stało się to jeszcze przed załamaniem notowań rubla. W Rosji właściwie nie mamy należności od klientów, które zwyczajowo regulowane są przed odbiorem naczep. Wyjątek stanowią duże korporacje, jak Scania czy Volvo, w przypadku których nie widzimy ryzyka braku spłaty.

Biorąc pod uwagę ryzyko nacjonalizacji zagranicznych aktywów, postanowiliśmy spieniężyć posiadane zapasy produktów i przetransferować odzyskane w ten sposób środki do Polski. Tym sposobem udało nam się znacząco obniżyć stan magazynów. Pozostały na nich głównie niekompletne półprodukty, przeznaczone do montażu, do których nie dojechały już komplety innych części. Mimo podjętych działań liczymy się z koniecznością utworzenia odpisów na należności i utracone aktywa, które łącznie dla rynków rosyjskiego i ukraińskiego nie powinny przekroczyć 4 mln euro.

Jakie macie plany odnośnie do rynku rosyjskiego?

Zawiesiliśmy do odwołania dostawy produktów do Rosji. Ograniczyliśmy naszą aktywność na rynku rosyjskim do minimum, praktycznie ją zamrażając. Chcemy przeczekać okres niepewności i podobnie, jak nasi zagraniczni konkurenci będziemy obserwować rozwój wypadków.

Do niedawna mieliście jasno sprecyzowane cele na 2022 rok, które w obliczu wojny na Ukrainie zdezaktualizowały się. Jak w tej nowej rzeczywistości wyglądają perspektywy Wieltonu?

Otoczenie makroekonomiczne jest mniej przewidywalne, niż zakładaliśmy przed wybuchem wojny na Ukrainie. Musimy się więc dostosować do nowej rzeczywistości. Przede wszystkim straciliśmy dwa rynki, które odpowiadały łącznie za ponad 11 proc. przychodów Grupy Wielton, przy czym dużo większe znacznie w naszych przychodach miała Rosja. Jednak trzeba wyraźnie podkreślić, że za większość naszej sprzedaży eksportowej odpowiadają rynki zachodniej Europy, gdzie utrzymuje się wysoki popyt na nasze produkty. Duże zapotrzebowanie na usługi transportowe w Europie w 2021 r. znacząco poprawiło perspektywy rynku. Dobra koniunktura polepszyła nastroje w branży, co zachęciło firmy transportowe do większych zakupów. Dlatego widzimy możliwości ulokowania utraconych na Wschodzie wolumenów na innych rynkach, np. krajach Europy Zachodniej czy w Afryce. Liczymy też, że w Polsce popyt ustabilizuje się na wysokim poziomie, nieznacznie tylko niższym niż w 2021 r., w którym rynek zanotował rekordowy poziom sprzedaży wynoszący 32,1 tys. sztuk. Do wyniku w tym roku dołoży się też Hiszpania dzięki przejęciu większościowych udziałów firmy Guillén, lokalnego producenta naczep. Bierzemy jednak pod uwagę ryzyko, że wojna na Wschodzie nie pozostanie bez wpływu na ogólną sytuację gospodarczą w Europie, ograniczając popyt na usługi transportowe. Jednak biorąc pod uwagę poziom spływających zamówień, aktualnie nie widzimy takich negatywnych sygnałów.

Jak więc wygląda portfel zamówień grupy ?

Portfel zamówień mamy wypełniony na kilka miesięcy do przodu. Pod tym względem najlepiej wygląda sytuacja w brytyjskim Lawrence David, który w zasadzie ma już komplet zamówień na 2022 r. Duża w tym zasługa pozyskanych niedawno zleceń od lidera rynku e-commerce na dostawy prawie 1000 sztuk naczep. Pozostałe nasze spółki produkcyjne realizują zamówienia na cztery, pięć miesięcy do przodu.

Wojna przyniosła także zawirowania na rynkach surowców. Jak wygląda obecnie sytuacja na rynku podstawowych surowców i komponentów z punktu widzenia Wieltonu? Spodziewacie się dodatkowych perturbacji?

Jeszcze do niedawna wszystko wskazywało na to, że sytuację mamy już opanowaną i największy wzrost cen surowców takich jak stal czy aluminium, kluczowych z naszego punktu widzenia, mamy już za sobą. Wybuch wojny jednak sprawił, że sytuacja na rynkach surowcowych jest dużo mniej przewidywalna i trzeba się liczyć z dużym rozchwianiem cen. W celu ograniczenia ryzyka w nowo zawieranych umowach z odbiorcami już wcześniej wprowadziliśmy formułę RMI opartą na cenach stali, aluminium oraz chemii do malowania, która zabezpiecza nas przed wzrostem ich cen do końca I połowy tego roku.

Dostrzegamy jednak ryzyko zachwiania światowych dostaw surowców z uwagi na fakt, że Rosja i Ukraina są kluczowymi producentami stali. Kolejnym zagrożeniem dla globalnych łańcuchów dostaw może być ograniczenie podaży neonu niezbędnego do produkcji półprzewodników. Większość jego globalnego zapotrzebowania pokrywały Ukraina i Białoruś. Z zakładów zlokalizowanych na Ukrainie pochodziły też dostawy wiązek przewodów elektrycznych montowanych w samochodach produkowanych w całej Europie. Te przykłady pokazują, że istnieje spore ryzyko zakłócenia łańcucha dostaw.

Czy macie możliwości łatwego przerzucenia wzrostu kosztów na odbiorców poprzez podwyżki cen? Czy podwyżki są w stanie w pełni pokryć wzrost kosztów?

Wzrost kosztów komponentów i materiałów był na tyle istotny, że począwszy od II kwartału 2021 r. wprowadziliśmy cztery podwyżki cen produktów w odstępach dwumiesięcznych, co było niespotykaną nigdy wcześniej sytuacją. Jak pokazały ubiegłoroczne wyniki, działania te nie wystarczyły, aby przenieść w pełni wzrost kosztów na ceny finalne produktów, ponieważ czas realizacji zamówień wynosi nawet do sześciu miesięcy. Biorąc to pod uwagę, efekt wprowadzonych podwyżek powinien być w pełni widoczny w II kwartale br.

Obecny portfel zamówień niemal w całości odzwierciedla zmiany, jakie zaszły na rynku surowców. Aktualnie cenniki mamy tak skalkulowane, że nasze marże powinny się ustabilizować na wyższym poziomie niż w 2021 r. Ryzykiem jest przyspieszenie wzrostu cen surowców. Dlatego bacznie przyglądamy się sytuacji na rynkach surowców, aby w porę zareagować na zachodzące zmiany.

Publikacja strategii rozwoju grupy została odłożona. Czy prace nad nią są kontynuowane?

Prace nad strategią na lata 2022–2025 były już bardzo zaawansowane, ale wybuch wojny za naszą wschodnią granicą przynosi nowe wyzwania i konieczność dostosowania się do nowej rzeczywistości. To oznacza, że musimy zrewidować nasze oczekiwania w odniesieniu do poszczególnych rynków. Konsekwencje tej wojny mogą mieć wielorakie skutki dla gospodarek. Na pewno potrzebujemy więcej czasu, by móc ocenić wpływ tego dodatkowego ryzyka na nasz biznes. Otoczenie jest na pewno bardziej wymagające i musimy brać pod uwagę także czarny scenariusz, czyli recesję w Europie i załamanie się popytu. Ostatnie wydarzenia utwierdziły nas w przekonaniu, że warto mieć dobrze zdywersyfikowany biznes, zarówno pod względem rynków zbytu, jak i produktów, i tego zamierzamy się trzymać.

Czy w takim razie zamierzenia inwestycyjne grupy na 2022 r. się zmienią?

W tym roku nastawialiśmy się na dalszą rozbudowę mocy produkcyjnych w naszych zakładach, na co, jak wcześniej zapowiadaliśmy, zaplanowaliśmy w budżecie łącznie ok. 150 mln zł. Na razie nie podejmujemy żadnych spontanicznych decyzji i dajemy sobie minimum miesiąc na przeanalizowanie sytuacji pod kątem potencjalnego wpływu na nasz biznes. Chcemy mieć większą pewność, czy obecne zawirowania na rynkach będą miały krótkotrwały charakter, czy też przerodzą się w poważniejszy kryzys. W tym drugim przypadku byłaby oczywiście niezbędna zmiana planów inwestycyjnych i położenie większego nacisku na oszczędności i pilnowanie przepływów finansowych. W przypadku kryzysu priorytetem powinno być zabezpieczenie płynności finansowej.

Paweł Szataniak

Od lipca 2020 r. kieruje zarządem Grupy Wielton. Od 2010 r. do czerwca 2020 r. był przewodniczącym rady nadzorczej spółki. Obecnie jest pośrednio większościowym akcjonariuszem Wieltonu (wraz z bratem bliźniakiem) oraz giełdowej spółki Pamapol, którą założył wspólnie z bratem na początku lat 90. Szataniak do 2008 r. kierował Pamapolem, pełniąc funkcję prezesa, a od 2009 r. do czerwca 2021 r. był przewodniczącym rady nadzorczej spółki. Od czerwca 2021 r. Szataniak jest również prezesem Grupy Pamapol. Grupa Wielton należy do grona trzech największych producentów naczep, przyczep i zabudów samochodowych w Europie oraz znajduje się wśród dziesięciu największych producentów w branży. W 2021 r. przychody grupy wyniosły prawie 2,7 mld zł.