Pandemia trwale zwiększyła cyfryzację życia gospodarczego

Jacek Kunicki, Członek Zarządu ds. Finansów Orange

Jakie były największe wyzwania Orange związane z pandemią?

Pierwszym wyzwaniem było szybkie przejście w tryb pracy zdalnej ok. 85 proc. pracowników. Z dnia na dzień musieliśmy zapewnić ciągłość biznesu w nowych warunkach, a to przede wszystkim wymagało istotnego zwiększenia przepustowości naszej wewnętrznej sieci i wyposażenia pracowników w m.in. 4,5 tys. tokenów do zdalnego logowania i ponad 1000 laptopów. Jeszcze przed pandemią wdrożyliśmy w części biur system flexi-desk, mieliśmy więc już odpowiednie procedury. Jednocześnie konieczne było zapewnienie właściwego funkcjonowania procesów i organizacja corporate governance w trybie online.

Wiedzieliśmy, że duża część naszych sklepów (w centrach handlowych), będzie zamknięta na dłużej, a te które pozostaną otwarte, będą obsługiwały mniejszą liczbę klientów. Sieć sklepów realizowała połowę naszej sprzedaży i była ważnym punktem obsługi klientów. Dlatego aby kontynuować sprzedaż, przesunęliśmy pracowników ze sklepów do telesprzedaży. Przewidując, że pandemia pogorszy płynność naszych dilerów, stworzyliśmy mechanizm zaliczek, który ich zabezpieczał. Przez cały kryzys byliśmy w stałym kontakcie z dilerami i zapewniliśmy stabilność tej niezwykle istotnej części naszego modelu biznesowego.

Nie mogliśmy nie zatroszczyć się o naszych klientów w tym trudnym okresie. Wydłużyliśmy terminy płatności dla seniorów, aby dać tej szczególnie zagrożonej grupie czas na zdalną realizację płatności. Aby ułatwić organizację życia, zdalnej pracy i nauki przygotowaliśmy specjalne oferty. Przede wszystkim jednak dołożyliśmy wszelkich starań, aby nasze ekipy techniczne pomimo oczywistego zagrożenia terminowo zrealizowały ogromną liczbę zamówień, których doświadczyliśmy na nowej linii światłowodu. W ten sposób pomogliśmy tysiącom klientów dostosować się do nowej rzeczywistości. Nie wiedząc, jak pandemia przełoży się na gospodarkę, obawialiśmy się też opóźnień płatności lub niespłacania zobowiązań przez tych klientów, którzy sami ucierpieli finansowo. Przygotowując się na tę ewentualność, wdrożyliśmy system monitorowania należności i dokonywania uzasadnionych prolongat płatności lub ich rozkładania na raty. Zabezpieczyliśmy też odpowiednie rezerwy finansowe w bilansie.

Model biznesowy Orange oparty jest przede wszystkim na powtarzalnych źródłach przychodu, generowanych z miesięcznych abonamentów, co czyni nas relatywnie odpornymi na efekty kryzysu. Niemniej jednak powyższe zjawiska niekorzystnie wpłynęły na nasze wyniki. Spadki były dodatkowo pogłębione przez dwa obszary spoza modelu abonamentowego. Pierwszy to spadek ruchu z roamingu, wskutek ograniczenia podróży. Drugi obszar, którego skutki nadal odczuwamy, to bessa rynku nieruchomości komercyjnych i spadek naszych wpływów ze sprzedaży nieużytkowanych już budynków. Wczesna antycypacja strat umożliwiła nam wdrożenie działań kompensujących. Już w kwietniu rozpoczęliśmy oszczędności wydatków niezwiązanych bezpośrednio z przychodami; od reklamy i sponsoringu, kosztów pracowniczych – w tym braku podwyżek i reformie nagród jubileuszowych – do czynszów i wydatków ogólnych oraz wybranych inwestycji.

Wkraczając w 2020 r. byliśmy w szczególnym okresie; był to finał strategii Orange.One, która dokonała transformacji firmy i odwróciła wcześniejsze negatywne trendy finansowe. Tym ważniejsza była dla nas realizacja celów pomimo pandemii. Systemowa odporność modelu biznesowego i działania kompensujące umożliwiły nam realizację planów finansowych i sukces poprzedniej strategii. Wkroczyliśmy na ścieżkę wzrostu – obecną strategię Orange.Grow.

W jaki sposób Orange poradziło sobie z nagłym wzrostem przesyłania danych w trakcie lockdownu (powszechnej nauki i pracy zdalnej)?

Wybuch pandemii, lockdown firm i szkolnictwa spowodował znaczący wzrost połączeń i transmisji danych klientów. Zanotowaliśmy absolutne rekordy konsumpcji danych oraz ruchu na serwisach wideo na życzenie. Warto uzmysłowić sobie skalę tego zjawiska; wzrost ruchu usług głosowych o 50–60 proc. oraz 25-proc. zwiększenie transmisji danych.

Pomimo nagłej eksplozji ruchu i transmisji danych w żadnym momencie trwania pandemii nie było momentu zagrożenia działania naszej sieci. Jak tego dokonaliśmy? Było to możliwe przede wszystkim dzięki dobremu, bezpiecznemu planowaniu sieci przed wystąpieniem pandemii. W chwilach szczytów wykorzystywaliśmy mechanizmy zarządzania ruchem oraz konsumowane były zbudowane wcześniej rezerwy pojemności sieci. Ten element, planowanie rezerw sieci, okazał się być naszym nieocenionym sprzymierzeńcem, ponieważ wzrost ruchu był tak gwałtowny, że żadne działania podjęte w chwili jego wystąpienia nie byłyby w pełni skuteczne.

Jednocześnie dołożyliśmy starań, aby zabezpieczyć sieć przed przeciążeniami oraz zwiększyć ich pojemność, głównie poprzez przyspieszenie zaplanowanych wcześniej działań. Były to m.in. rozbudowy central MSS i kontrolerów sieci komórkowej, ale także rozbudowa punktów styku pomiędzy naszymi sieciami a sieciami innych operatorów. Zwiększyliśmy pojemność i liczbę łączy międzynarodowych. Podejmowaliśmy także działania lokalne – adresując bieżące problemy z pojemnością np. optymalizację przeciążonych stacji mobilnych i rozbudowę sieci dostępowej dla internetu xDSL. Zabezpieczyliśmy usługi dla obiektów specjalnych; stacje bazowe przeznaczone dla szpitali i przejść granicznych stały się lokalizacjami krytycznymi, monitorowanymi w trybie ciągłym. Przyspieszyliśmy wdrażanie LTE na stacjach dla szpitali i realizację refarmingu (lepszego wykorzystania częstotliwości). W pogotowiu było 20 tymczasowych stacji mobilnych, do użycia w przypadku stwierdzonego przeciążenia. Zabezpieczaliśmy też naszą sieć przed wystąpieniem masowych połączeń nieskutecznych, a z racji na specyficzne potrzeby klientów biznesowych, dokonaliśmy rozbudowy sprzętowej urządzeń obsługujących B2B. Utrzymujący się bardzo wysoki przesył danych skłonił nas do dalszego zwiększenia pojemności sieci szkieletowej. Wreszcie, obserwując wzrost popularności serwisów VoD, zwiększyliśmy pojemność dla serwisów Netflix i YouTube.

Czy pandemia zmieniła model biznesowy Orange?

Pandemia wpłynęła na model biznesowy większości firm i Orange nie jest wyjątkiem. Była silnym impulsem do zmiany, powodując gwałtowny skok cyfryzacji gospodarki, prawdopodobnie największy postęp od czasu zmian systemowych z początku lat 90. ubiegłego wieku. Obecnie większość firm, od warzywniaków aż do dużych przedsiębiorstw, prowadzi sprzedaż online. Orange jest w centrum tych zmian i pomagamy klientom w ich cyfrowej transformacji. Transformacja wymaga też od nas samych zmian w procesach i usługach; jeszcze bardziej stawiamy na sprzedaż i obsługę online – np. promując usługę Flex lub wykorzystując aplikację MójOrange i sztuczną inteligencję Maks do obsługi klientów. Odpowiadając na obawy klientów o bezpieczeństwo w sieci, oferujemy cybertarczę i posiadamy uznany zespół bezpieczeństwa CERT. Zmiana modelu biznesowego w tym zakresie jest na tyle duża, że wyodrębniliśmy jednostkę Digital w strukturze organizacyjnej, raportującą do CEO. Na rynku B2B korzystamy z tego, że już od jakiegoś czasu rozwijaliśmy i kupowaliśmy kompetencje ICT, obejmujące integrację sprzętu i usług oraz usługi IT, w tym integrację systemów CRM. Dzisiaj to niezwykle ważna część naszej oferty adresująca potrzeby cyfryzacji B2B.

Pandemia wpłynęła także istotnie na nasze procesy wspierające. Widać to w rosnącym odsetku przypadków, kiedy możemy zdalnie zdiagnozować i naprawić awarię, albo w sklepach, gdzie klient podpisuje e-umowę, którą otrzymuje e-mailem. Widać to także w procesach back-office, np. sfera relacji inwestorskich, kiedyś opierająca się na setkach spotkań w różnych częściach świata to dziś w większości wideorozmowy i ten tryb interakcji jest dobrze oceniany przez inwestorów.

Pandemia wymusiła pracę zdalną przez już ponad rok i był to duży test dla organizacji. Jak oceniamy ten model pracy? Jak najbardziej pozytywnie – utrzymaliśmy wydajność pracy, transformacja zainspirowała nas do uproszczenia modelu zarządzania, a praca zdalna jest pozytywnie oceniana przez pracowników. Już wcześniej wdrażaliśmy system pracy z jednym dniem w tygodniu pracy z domu, więc pandemia była dla nas akceleratorem zmian i na wiele aspektów pracy zdalnej byliśmy przygotowani. Oczywiście niesie ona ze sobą wiele wyzwań, wymaga więcej troski o wellbeing pracowników i poczucie przynależności do zespołu, lepszej koordynacji prac i dojrzałego podejścia ze strony menedżerów, ale moim zdaniem to są kroki w dobrym kierunku, ponieważ te aspekty nie zawsze były doceniane w poprzednim systemie. Praca zdalna szczególnie sprawdza się w stabilnych zespołach z cyklicznymi zadaniami, a niesie więcej wyzwań dla pracy kreatywnej realizowanej przez wiele jednostek. Jaki jest więc dobry model na po pandemii? To zależy od konkretnej organizacji. W naszym przypadku to model hybrydowy, czyli kilka dni w tygodniu pracy w biurze – z koncentracją na team building i prace w multidyscyplinarnych zespołach, i kilka dni pracy z domu – poświęconej pracy indywidualnej. Pozwala on łączyć dalsze korzyści dla pracowników i efektywność modelu biznesowego – - w tym lepszą utylizacje powierzchni biurowych, jednocześnie zapewniając wystarczającą liczbą interakcji do realizacji kreatywnych zadań interdyscyplinarnych.

Pandemia i lockdown, zainspirowały nas do spojrzenia na wpływ, jaki mamy na nasze społeczeństwo i na naszą planetę. To jeden z filarów niedawno ogłoszonej strategii Orange.Grow. Przyjęliśmy konkretne cele ograniczania emisji CO2 oraz przeciwdziałania wykluczeniu cyfrowemu. Wierzymy że działania CSR przyniosą efekty, podobnie jak i dalsze inwestycje w dostępność naszych usług, które naturalnie przyczyniają się do spadku wykluczenia i emisji CO2, ponieważ umożliwiają klientom zaspokojenie więcej potrzeb zdalnie.

Na koniec chciałbym podziękować wszystkim tym pracownikom Orange, szczególnie technikom i sprzedawcom, którzy w czasie pandemii nie mogli pracować zdalnie, to także dzięki nim doskonale daliśmy sobie radę w tym trudnym czasie.