Szef LPP: Inwestorzy rozliczają nas przede wszystkim z zysków

Za pięć lat nasze marketplace może być zauważalnym biznesem grupy - mówi Marek Piechocki, prezes LPP, o nowym projekcie spółki. Mówi też o budowie sieci Sinsay, realizacji planów finansowych, rywalizacji z chińskimi platformami, pieniądzach straconych w Rosji i udanej zimie.

Był pan na forum w Davos?

Ani ostatnio, ani nigdy. Trzymamy się z daleka od polityki i z dala chcemy pozostać.

Załóżmy jednak, że pan tam był. Co by pan powiedział liderom państw, politykom, biznesmenom w tym roku?

Jestem skromnym przedsiębiorcą, a LPP małą firmą rodzinną. Nie wiedziałbym, co powiedzieć, ani też nie czuję, aby to była moja rola. Świat w takim stopniu zmienił orientację, że jednym słowem nie da się tego określić.

Jak w tym przeorientowanym świecie odnajduje się pan jako przedsiębiorca, biznesmen?

Na tym polega przewaga firm rodzinnych, że potrafimy dostosować się szybko do nowego otoczenia, środowiska. Myślę, że całkiem nieźle się w nim odnajdujemy. Skupiamy się na dostarczaniu jak najlepszych wyników finansowych.

Temat dla pana dziś najgorętszy to?

Produktywność i odpowiednia ewaluacja zespołów.

Europejskie firmy handlowe mają w ostatnich 2-3 latach dużą konkurencję: platformy e-commerce z Chin, takie jak Shein czy Temu. Ministerstwo Cyfryzacji ma w szufladzie projekt legislacji nakładającej tzw. podatek cyfrowy na przedsiębiorstwa działające w internecie. Płacący CIT w Polsce mieliby pomniejszyć podatek cyfrowy o tę daninę. To dobry pomysł?

Każda skutecznie wdrożona regulacja, która gwarantuje konkurencyjność, jest dobra. Tak powinno być, ale ja nie stanowię prawa.

Mówił pan, że LPP ma narzędzia, aby rywalizować z Temu czy Shein. Jak ta rywalizacja wyglądała w 2025 r.? Podobno gracze ci ograniczyli nieco swoje budżety reklamowe.

Powiedziałbym, że kurz opadł, ale zabrali nam część rynku. Zachwyt Polaków i Europejczyków ich ofertą również lekko opadł, choć zdaję sobie sprawę, że pozostanie grupa osób, która zawsze będzie tam kupować. Na szczęście mamy swoich klientów. Sinsay konkuruje o nich tak samo jak Reserved z Zarą.

Wrócę do pytania: jak LPP, jako właściciel Sinsaya, chce na dłuższą metę konkurować z chińskimi platformami?

Oni dostarczają towar do klienta bezpośrednio z Azji. Nie mają w Europie punktu kontaktu z konsumentem. My zaś bardzo mocno stawiamy na realny omnichannel (mamy sklepy tradycyjne, e-sklepy, aplikacje), dzięki czemu klient ma niemierzalne poczucie bezpieczeństwa. Może obejrzeć, odebrać i oddać towar w sklepie, a sklepów Sinsay jest bardzo dużo. Ponadto, z naszych obserwacji wynika, że co czwarty klient, który przychodzi do sklepu, wchodzi z nim w inną interakcję i dokonuje zakupu. Obecnie ponad 40 proc. przesyłek Sinsaya odbieranych jest w sklepach, dzięki czemu oszczędzamy na logistyce i więcej sprzedajemy.

A jeśli Temu czy Shein zaczną otwierać sklepy tradycyjne?

Moim zdaniem jest to nierealny scenariusz. Jego realizacja wymagałaby zmiany filozofii prowadzenia firmy. Oni nie są na to przygotowani i nigdzie na świecie tego nie robili.

Jak na wyniki czwartego kwartału LPP przełożyła się śnieżna i mroźna zima?

Takiego ciągłego okresu dwóch-trzech tygodni zimy nie było od około 10 lat. Wyprzedał się cały asortyment zimowy, więc wyniki idą w dobrą stronę.

Udało się to zrobić w tzw. pierwszych cenach?

Zawsze staramy się sprzedać w pierwszych cenach. Zima pomogła.

Przeprowadzacie badania koniunktury i potrzeb konsumentów? Co one mówią?

Odpowiem pół żartem pół serio: takie badania prowadzę non stop. Codziennie rano sprawdzam wyniki sprzedażowe, a te różnią się w zależności od marki. Klienci oceniają naszą ofertę decyzjami zakupowymi i to są dla nas jasne wytyczne, czego oczekują.

Jak duża jest obecnie sieć sklepów LPP i ile jest sklepów Sinsay?

Kończymy rok z około 3800 sklepów, z czego ponad połowa to Sinsaye.

Wynikałoby z prostego dodawania liczby sklepów Sinsay na koniec 2024 r. i obniżonego do 910 nowych sklepów celu na kończący się rok, że jest ich mniej niż zakładaliście. Czy to znaczy, że także finansowy plan finansowy na rok 2025-26 grupa LPP zrealizowała częściowo?

Podtrzymujemy nasze założenia na 2025 r. Akcjonariusze rozliczają nas przede wszystkim z trzech najważniejszych parametrów: zysku netto, operacyjnego i wyniku EBITDA. Wszystkie trzy są bardzo ważne i muszą być pozytywne oraz wykazywać bardzo duże wzrosty. Wszystkie inne cele, które stawia sobie organizacja to cele wspierające realizację tych wielkości. Większa sprzedaż, efektywność, otwarcie nowych sklepów, lepsze wyniki LFL (sprzedaż w sklepach porównywalnych, like for like – red.) – jest ich wiele i nie muszą wychodzić, ale zysk musi rosnąć i widać po wynikach za dziewięć miesięcy, że inwestorzy są zadowoleni.

Jak wysoką dywidendę spółka może wypłacić?

Rekomendację przedstawimy pod koniec stycznia. Wzrost dywidendy będzie proporcjonalny do wzrostu zysku netto.

Rozumiem, że mówimy o zysku po jego oczyszczeniu z rezerw na należności z Rosji.

Tak, w takim ujęciu.

Odpis po trzech kwartałach roku wyniósł około 823 mln zł. Czy na pewno nie da się odzyskać tych pieniędzy?

Robiłem wszystko, by odzyskać te pieniądze, ale czuję, że jednak może się to nie udać. Postanowiliśmy z audytorem dokonać odpisu. Wolę, żebyśmy przyjęli czarny wariant, niż gdybyśmy mieli rozczarować inwestorów.

Czy odpisy oznaczają, że sklepy w Rosji radzą sobie źle i LPP będzie musiało zrealizować opcję put i odkupić rosyjski biznes?

To niemożliwe. Po pierwsze, nie mamy zamiaru wracać do Rosji, a po drugie, ciężko sobie wyobrazić, aby Federacja Rosyjska wyraziła zgodę na prowadzenie spółki przez polskie przedsiębiorstwo.

Mówi pan sporo o zysku netto, a co z przychodami, które miały wynieść 23-23,5 mld zł?

Pod tym względem zaskoczenia raczej nie będzie. Patrzę na średnie oczekiwań biur maklerskich przygotowane przez PAP i Bloomberga i moim zdaniem zmieścimy się w nich, jeśli chodzi o sprzedaż, natomiast w ciągu roku systematycznie przebijaliśmy konsensus, jeśli chodzi o poziom zysków.

Dzięki czemu?

Zawsze trzeba zaczynać od ludzi. Znaczenie ma ich koncentracja na biznesie i poprawie efektywności. Także nasze inwestycje w logistykę, które wyniosły 1 mld zł plus zaczynają przynosić oszczędności.

W 2025 r. rewidowaliście plany rozwoju. Czy widzi pan potrzebę zmiany planów na 2026-2027?

Ścieżki mamy wyznaczone. Fundamentalnie opierają się one na Sinsayu, ale także inne marki mają w tym swój udział. Druga połowa naszych przychodów to nadal Reserved, Cropp, House i Mohito, które nawet osobno potrafią mieć takie zyski, jak duże spółki giełdowe z branży. Jako grupa ogółem koncentrujemy się na wdrożeniach AI i rozwoju w Azji Centralnej. W związku z rozwojem w Azji zbudujemy centrum dystrybucyjne takie, jak nowe powstające w Rumunii. Centrum w Rumunii będzie obsługiwać południe Europy. To w Azji Centralnej – tamtejszy region, dzięki czemu będzie można realizować dostawy pociągami do takich krajów jak Kazachstan.

Kiedy ruszy centrum w Azji?

Na początku 2027 r.

Podjął pan już decyzję o uruchomieniu marketplace? Jakie były za i przeciw?

Zakładam, że pierwsze produkty na marketplace pojawią się za 6-12 miesięcy. Zdecydowaliśmy się na jego uruchomienie, ponieważ Sinsay ma bardzo dużo klientów, nasze strony odwiedza tygodniowo 20 mln osób, a oferta marki jest w sklepach ograniczona. Dla przykładu, do tej pory budowaliśmy ofertę w sekcji „Home” na tym, co dostępne było w sklepach. Ale przecież w internecie oferta może być szersza. Zamiast sześciu wersji kubków możemy mieć 20. Chętnie byśmy dokooptowali ich lokalnych producentów czy dystrybutorów. 

Platforma będzie oferować np. elektronikę albo meble?

Będziemy dbali, aby nasz marketplace był spójny z marką Sinsay. Mówiąc wprost, nie będziemy handlowali np. oponami, więc Oponeo może się nie martwić (uśmiech).

Z czym ma się kojarzyć marka Sinsay?

To sklep rodzinny z artykułami pierwszej potrzeby: poddanymi selekcji pod kątem estetyki i na czasie nie tylko wtedy, gdy mówimy o modzie, ale także wtedy, gdy chodzi o zmiotki kuchenne.

Jakie cele stawia pan przed marketplace w ciągu pięciu lat? Stanie się to biznes zauważalny w masie LPP?

Myślę, że wtedy będzie to biznes zauważalny. Mój syn, szef Sinsaya w październiku 2024 r. wyjechał z zespołem do Chin budować kategorię „Home” tej marki. Po półtora roku ma ona około 10 proc. udziału w przychodach grupy. Uważam, że to dobry wynik.

Podobnie będzie z marketplace?

Nie chciałbym składać tu konkretnych deklaracji. Widzimy, że takie platformy potrafią być rentowne. Czeka nas na razie praca u podstaw, optymalizacja, aby był to biznes nie mniej rentowny niż e-commerce, które już mamy. Uważamy, że możemy zaoferować partnerom usługi logistyczne na atrakcyjnych zasadach.

A co z innymi markami niż Sinsay? W jakim tempie mogą się one rozwijać?

Nie ma podaży nowych lokalizacji, dlatego wzrost powierzchni sklepów Reserved czy Cropp nie jest duży. Musimy pracować nad wzrostem sprzedaży. To sytuacja, z którą mierzą się także inne firmy, takie jak Inditex.

W 2025 r. weszliście z Sinsayem na nowe rynki: do Azerbejdżanu, Kazachstanu, Gruzji. Jak idzie sprzedaż w tych krajach?

Sprzedaż idzie dobrze, ale muszę przyznać, że logistyka jest wyzwaniem, dlatego zdecydowaliśmy o budowie centrum dystrybucyjnego dla tego regionu.

Które rynki Europy Środkowowschodniej są najbardziej perspektywiczne w tym roku, a gdzie widzicie problem z konsumpcją, gospodarką?

Nie jesteśmy wyjątkiem. Jeśli cała branża mówi, że Polska idzie dobrze, a reszta gorzej, to my to potwierdzamy. Ale spowolnienie w innych krajach nie będzie trwało wiecznie. Wyciągną się z problemów. Dlatego my przyjmujemy długofalowe podejście.

Czyli nie wycofujecie się z żadnego kraju?

Z Europy Środkowowschodniej nie. Natomiast jest jeden rynek, na którym rozpoczęliśmy powolny proces restrukturyzacji – to Finlandia. Podobny proces przeszliśmy w Niemczech. Jest to związane z tym, że właściciele galerii handlowych mają wysokie oczekiwanie, dla nas za wysokie. W Niemczech proces zakończył się pozytywnie.

Ile sklepów prowadzi fińska spółka?

Dokładnie 27, więc nie jest to duży biznes.

Czy istnieje punkt na linii czasu, w którym dalsze zwiększanie liczby sklepów przestanie mieć strategiczny sens?

Nawet jeśli ten moment nadejdzie, to nie będzie to oznaczało końca rozwoju LPP. Nadal będziemy zwiększać sprzedaż przez internet, na innych rynkach. Dzieje się tak teraz w wypadku Reserved.

Piątkowe nadzwyczajne walne zgromadzenie przegłosowało program motywacyjny dla menedżerów LPP. Kto dostanie akcje i pod jakim warunkiem?

To szeroko zakrojony program. W połowie roku pracownicy będą mogli obejmować pakiety akcji. Program jest mocno powiązany z planami sprzedaży lub zysków. Każdy dział ma wyznaczone swoje cele i jest to powiązane z systemem premiowym. Firma oferuje pracownikom zamianę premii gotówkowej na akcje na korzystnych warunkach. Jest to benefit dla pracowników, którzy widzą swój realny wkład w rozwój spółki i chcą budować jej wartość w przyszłości.

Kurs akcji przebił niedawno barierę 20 tys. zł. Czy to dla pana ważne? Jaki jest teraz cel?

Jako prezes dbam o podnoszenia wartości spółki dla akcjonariuszy. Ale też jako akcjonariusz powtarzam, że dla mnie kurs akcji nie jest kluczowy, bo LPP to firma na pokolenia, która – jestem przekonany – będzie podnosiła wartość w przyszłości. Skoro to już powiedziałem, to nie ukrywam, że moim zdaniem jesteśmy mocno niedowartościowani. Ale to rynek ocenia, ile warte są akcje.

CV

Marek Piechocki

CV Marek Piechocki (ur. 1961 r.) – polski przedsiębiorca i menedżer. Jest współzałożycielem, a od 1995 r. prezesem grupy sieci sklepów z odzieżą LPP z siedzibą w Gdańsku. Do LPP należą marki Reserved, Cropp, House, Mohito i Sinsay. Rodzinna fundacja Semper Simul, którą założył Marek Piechocki, jest głównym akcjonariuszem LPP oraz mniejszościowym Puro Hotels i BBK (Home&You). Od 1991 r. z J. Lubiańcem prowadził PH Mistral, które przekształcono w LPP. Ukończył budownictwo lądowe na Politechnice Gdańskiej.