W Orlenie jest normalnie

Z Igorem Chalupcem, prezesem PKN Orlen, rozmawia Jan Laskowski

Panie Prezesie, czym różni się dzisiejszy PKN Orlen od firmy sprzed roku, gdy stanął Pan na czele zarządu spółki?

Faktycznie rozpocząłem pracę w Orlenie rok temu - 1 października 2004 roku. Miałem wtedy poczucie wielkiej zawodowej satysfakcji, ale i ogromnego wyzwania. Z jednej strony PKN Orlen to wspaniała rafineria, największy detalista na rynku paliw, z drugiej była to firma głęboko przeniknięta wpływem układu politycznego, który wokół niej funkcjonował, konfliktami między jej poszczególnymi akcjonariuszami. Koncern był uwikłany w różnego rodzaju rozgrywki i układy, które nie zmierzały do wzrostu jego wartości, ale miały raczej sprzyjać interesom szerokiego grona osób i instytucji, dla których stanowił wygodną "pożywkę".

Ta sytuacja miała bardzo istotny wpływ na publiczny wizerunek PKN i jego menedżerów, kształtowała relacje między zarządem, radą nadzorczą i akcjonariuszami. Wpływała również negatywnie na morale pracowników i ich postawy. Dodajmy jeszcze działającą obok komisję śledczą, niezwykle częste zmiany składu rady nadzorczej i zarządu.

W ciągu ostatniego roku udało się nam osiągnąć jeden z podstawowych celów, który postawiłem przed sobą w 2004 r. - wewnętrzne uzdrowienie spółki i oparcie zasad jej funkcjonowania na nowoczesnych regułach zarządzania ponadnarodową korporacją.

Jest dużo do zrobienia, ale mam poczucie, że po bardzo głębokich zmianach w spółce, w tym również kadrowych (wystarczy powiedzieć, że ponad 60% wyższej kadry menedżerskiej wymieniono) kieruję organizacją o lepszej kulturze wewnętrznej, która spełnia standardy rynkowe, wymogi przejrzystości działania i nowoczesnego zarządzania. Osoby, z którymi dziś współpracuję, takie standardy spełniają, a takiego komfortu pracy jeszcze rok temu w ogóle nie miałem. Dziś stanowimy jeden skonsolidowany zespół.

Wdrożyliśmy zasady ładu korporacyjnego, uwzględniające najlepsze praktyki organów zarządzających, nadzorujących i decyzyjnych spółek publicznych. Zmieniamy sposób zarządzania kadrami. Działamy transparentnie, stosując zasady przejrzystości we wszystkich obszarach Grupy. Staramy się też wyjaśniać wszystkie wątpliwości dotyczące firmy współpracując - jeżeli to właściwe - z odpowiednimi instytucjami Państwa.

Dzisiaj, gdy spotykam się z akcjonariuszami, analitykami, czy z dziennikarzami, mam wrażenie, że zaufanie do władz spółki zostało odbudowane.

Wszystko to, o czym właśnie Pan powiedział, jest bez wątpienia dużym osiągnięciem. Co poza tym zaliczyłby Pan do największych sukcesów firmy w ostatnim roku?

Niewątpliwie jest nim to, że udało się nam nakreślić "mapę drogową" tej firmy, przyjmując strategię na lata 2005-2009. Nasze założenia i wytyczone kierunki zyskały uznanie akcjonariuszy i rynku jako całości. Przypominam, że zamierzamy podwoić wartość firmy w tym okresie. Sukcesem jest również fakt, że strategię realizujemy zgodnie z planem, co jest widoczne zarówno w wynikach, jak i już zakończonych inicjatywach.

Jakie to inicjatywy?

Oczywiście najważniejszy jest zaplanowany cel finansowy. Realizowane są też - zgodnie z planem - wszystkie inicjatywy, które zostały zakreślone w strategii. Np. modernizacja sprzedaży detalicznej czy likwidacja "przerośniętych" struktur regionalnych. Przypomnę, że to zadanie wiązało się z redukcją zatrudnienia i wiele osób miało wątpliwości, czy w ogóle mamy szansę ten trudny proces przeprowadzić. Tymczasem udało się, i to w warunkach porozumienia podpisanego ze związkami zawodowymi.

Warto dodać, że zmieniamy też sposób funkcjonowania Koncernu jako całej grupy kapitałowej, przygotowując grunt do wprowadzenia w PKN w 2006 roku zarządzania segmentowego, które pozwoli nam na zwiększenie efektywności działania w obszarze międzynarodowym. Kompletnie reorganizujemy politykę zarządzania Grupą, która wcześniej była czymś na kształt federacji luźno powiązanych ze sobą spółek. Dzisiaj, również po bardzo istotnych zmianach kadrowych, sposób zarządzania Grupą radykalnie się różni od tego sprzed roku. Wystarczy wspomnieć o funkcjonowaniu rad nadzorczych i o modyfikacji sposobu wynagradzania ich członków. Wcześniej to były po prostu synekury, bardzo często polityczne. Dziś żaden z pracowników Koncernu nie pobiera wynagrodzenia za zasiadanie w radach nadzorczych naszych spółek. Określiliśmy również, które spółki stanowią trzon holdingu, a które zostaną sprzedane.

Rozwijając sieć detaliczną, wdrożyliśmy plan, który owocuje wprowadzeniem na rynek nowych paliw Verva, uporządkowaniem zarządzania siecią stacji, a wkrótce także nową marką ekonomiczną dla stacji paliw. Chcemy odbudować pozycję Orlenu na polskim rynku. Polscy kierowcy powinni mieć możliwość korzystania z najlepszego serwisu na polskich stacjach.

Realizujemy dotychczasowy program redukcji kosztów, jednocześnie wdrażając kolejny, no-

wy program OPTIMA na lata 2006-2009. OPTIMA to nie tylko optymalizacja kosztów operacyjnych, ale i wydatków inwestycyjnych, łącznie na poziomie 2 x 600 mln zł. Program ten przewiduje dalszą obniżkę kosztów operacyjnych w grupie kapitałowej PKN Orlen o minimum 600 mln zł do końca 2009 roku, ponad efekty obecnie trwającego programu. Zgodnie z projektem, planowana jest także redukcja nakładów inwestycyjnych o 600 mln zł przy zachowaniu pełnej realizacji rzeczowego programu inwestycji na lata 2006-2009.

Zmieniliśmy sposób zarządzania zakupami - niezwykle wrażliwym obszarem - centralizując i utransparentniając nasze decyzje. Osiągamy dzięki temu znaczne oszczędności (widoczne w spadku kosztów stałych). Przygotowaliśmy też plan rozwoju zakładu produkcyjnego i działalności w obszarze petrochemicznym. Będzie on zaprezentowany w listopadzie. Zgodnie z planem w październiku tego roku zostanie uruchomiona działalność Basell Orlen Polyolefins.

Czy zdarzyły się jakieś porażki?

Każdy bilans musi mieć aktywa i pasywa. Cały czas nie mam pełnej satysfakcji z percepcji Orlenu. Wciąż nie możemy całkiem odciąć się od historycznych zaszłości, często przyszywa się nam też łaty, niezależnie od tego, czy w poruszanych kwestiach pełnimy rolę sprawczą czy też nie. Mimo naszych wysiłków ciągle jesteśmy traktowani jako potencjalne miejsce ingerencji polityków. To jest ogromnie widoczne w rozmowach z inwestorami finansowymi. Opinia o naszej firmie, kształtowana w ten sposób, nie odpowiada wciąż wizerunkowi, jaki powinien towarzyszyć spółce o tak istotnym znaczeniu dla gospodarki, jakie ma nasz Koncern. Ale myślę, że i tu jesteśmy na dobrej drodze. Potrzebujemy jeszcze trochę czasu, aby odium przeszłości, które co chwilę nas dotyka, ostatecznie pożegnać.

Nie wspomniał Pan o działalności zagranicznej Orlenu. Czy tu jest więcej sukcesów, czy może porażek?

Realizujemy integrację z Unipetrolem, choć oczywiście życzylibyśmy sobie, żeby przebiegała w spokojniejszej atmosferze. Liczyłem, że będzie to bardzo płynny i "sympatyczny proces". Chcieliśmy być inwestorem, który w sposób bezkonfliktowy i przyjazny pojawi się w Czechach i przyczyni się do rozwoju współpracy polsko-czeskiej. Tymczasem, niestety, sprawy wyglądają trochę inaczej. Nie mamy jednak innego wyjścia. Trupy z szafy muszą być wyjęte. Musimy oczyścić firmę i wszelkie powstałe wokół niej relacje do końca. Mam jednak silne przekonanie, że pokonamy przeciwności, a negatywne doświadczenia wykorzystamy, na czym skorzysta też życie społeczne i gospodarcze naszych południowych sąsiadów.

Czy sądzi Pan, że spór Orlenu z Agrofertem rozwiąże się jeszcze w tym roku?

To może być bardzo trudne. Nie chcę zgadywać. Rozwiązanie sporu w tym roku wydaje mi się mało prawdopodobne. Wiem jedno. Dzięki temu, że przeprowadziliśmy audyt wszystkich procesów, umów i dokumentacji związanych z tą inwestycją jestem dziś pewien, że mamy pełną wiedzę o sytuacji i zmierzamy w dobrym kierunku. Mam satysfakcję z tego, że dzisiejszy PKN Orlen nie będzie w związku z tym negatywnym bohaterem "afery" czy to finansowej, czy to politycznej.

Agrofert ciągle zarzuca Wam nierespektowanie umów.

PKN Orlen wykonał zobowiązania wynikające z tych umów w takim zakresie, w jakim ich wypełnienie nie stanowiłoby naruszenia prawa lub dobrych obyczajów. Każde inne zachowanie, w tym takie, którego - jak mi się wydaje z wypowiedzi pana prezesa Babisza - oczekiwałby Agrofert, stanowiłoby naruszenie prawa i dobrych obyczajów. Jeżeli przyjąć interpretację Agrofertu za uzasadnioną, to umowy te były szkodliwe dla PKN Orlen i dla Unipetrolu już w momencie ich zawarcia. W takiej sytuacji co najmniej dziwna stałaby się stojąca za nimi logika - zarówno prawna, jak i biznesowa. Wyjaśnienia Agrofertu w tej kwestii są wyjątkowo nieprzejrzyste. Treść tych wyjaśnień powoduje, że uzasadnione staje się pytanie o te kwestie, które mogą podważać nawet ważność zawartych umów. Notabene, charakterystyczny jest brak woli Agrofertu dla ujawnienia pełnej treści tychże umów. PKN Orlen, w odróżnieniu od Agrofertu nie ma nic w tej sprawie do ukrycia. Nie my ukrywamy się za zasłoną dymną klauzuli poufności. Zapewniam, że wbrew twierdzeniom Agrofertu, pozostałe postanowienia umów, których ujawnienie zablokował Agrofert nie zawierają niczego, czego ujawnienie mogłoby zaszkodzić usprawiedliwionym i słusznym interesom którejkolwiek ze stron.

Agrofert mówi jednak o 350 mln euro odszkodowania.

Dla roszczeń, nawet w przybliżeniu zbliżonych do tej kwoty, nie ma żadnego uzasadnienia. Jestem przekonany, że także prawnicy Agrofertu o tym dobrze wiedzą. Odnoszę nieodparte wrażenie, że takie twierdzenie jest wyłącznie elementem swoistego nacisku "PR"-owego na PKN Orlen, bazującego na tym, że PKN jest spółką publiczną.

Andrzej Babisz twierdzi, że Orlen to jego życiowa pomyłka. Co Pan na to?

Jeżeli dla pana Babisza PKN ORLEN to spółka, która wchodzi w jednostronnie niekorzystne dla siebie relacje biznesowe, to taka spółka nie istnieje. W takim znaczeniu pan Babisz ma rację - pomyłka. Jeżeli pan Babisz spotkał kiedyś na swojej drodze biznesowej taki Orlen, to jest to już passe. Z drugiej strony, trzeba patrzeć w przyszłość. W lipcu mówiłem panu Babiszowi, że możemy się porozumieć na rynkowych, zrozumiałych i przejrzystych warunkach. Dotąd nie wyraził zainteresowania takim porozumieniem, ale może to się zmieni.

Czy nadal uważa Pan, że inwestycja w Unipetrol to dobry interes?

Tak. I potwierdzi to gotowy już plan integracji, który 7 października prezentujemy radzie nadzorczej, a 17 października przedstawimy rynkowi.

Jaka będzie przyszłość sieci detalicznej Orlenu w Niemczech?

Jest już gotowa koncepcja naszej działalności w Niemczech i rada nadzorcza koncernu zapozna się z nią także 7 października. Szerzej przedstawimy ją przy okazji publikacji wyników za III kwartał.

Za granicą Orlen nie zawsze odnosił tylko sukcesy. Czy odpadnięcie z przetargu na Tupras jest dla Pana porażką?

Nie. Myślę, że ze względu na bardzo niewiele tego typu prób, podejmowanych dotychczas przez polskie firmy na świecie, w polskich mediach sprawa ta nabrała nieproporcjonalnego do faktycznej wagi rozmiaru. Tymczasem zakończenie udziału w tym przetargu nie ma dla naszego funkcjonowania fundamentalnego znaczenia. Gdybyśmy popatrzyli na media zagraniczne, to zauważymy, że tam zainteresowanie przetargiem było znacznie mniejsze niż u nas. Jest to normalne, że koncerny podejmują się prób akwizycji, które nie zawsze kończą się sukcesem. Pamiętajmy, że startowało oSkładając ofertę, szliśmy z precyzyjnie ustaloną ceną, jaką mogliśmy zapłacić, aby uzyskać planowaną stopę zwrotu z tej inwestycji. Mieliśmy jednocześnie świadomość, że konkurenci mogą być bardziej agresywni i nasze przypuszczenia się potwierdziły. Nie znajduję jednak biznesowego uzasadnienia dla zapłacenia takiej ceny. Ale być może są jakieś, nieznane nam, biznesowe przesłanki, które spowodowały, że kupujący zdecydował się taką sumę zapłacić. Nawet na świecie to rzadki przypadek, gdy ostateczna oferta prawie dwukrotnie przekracza wartość rynkową spółki. To jest swego rodzaju rekord. Suma uzyskana przez rząd turecki jest jego wielkim sukcesem.

Jedna z gazet spekulowała, że ta operacja kosztowała Was 25 mln USD.

Niestety, takich nonsensów jeszcze wokół nas trochę krąży. Nie wyobrażam sobie przy tym, aby do tak poważnej transakcji startować bez odpowiednich analiz i ekspertyz. Całkowite koszty w przypadku Tuprasu nie przekroczyły 10% tej kwoty.

Wiemy też o tym, że Orlen interesuje się Możejkami. Czy przedstawiciele spółki rozmawiają z Jukosem na temat ewentualnego odkupienia akcji litewskiej rafinerii?

Mogę powiedzieć tylko tyle, że rozpatrujemy każdą interesującą propozycję, która jest na rynku. Tak było w przypadku Tuprasu, a teraz Możejek. Podobnie będziemy reagować w przyszłości. Zwłaszcza że dostępnych aktywów na sprzedaż w sektorze naszej części Europy jest bardzo, bardzo niewiele, a my widzimy w akwizycjach ważny czynnik naszego wzrostu w przyszłości.

Czy Orlen jest zainteresowany tylko pakietem większościowym Możejek?

Nie widzimy generalnie Orlenu w roli inwestora finansowego. To jest też zapisane w naszej strategii. Zawsze w obszarze naszych zainteresowań musi być możliwość operacyjnego wpływu na kupowane aktywa i ich efektywnej integracji.

Mówi się, że Orlen może mieć duże szanse na przejęcie litewskiej spółki. Jak Pan ocenia te szanse?

Nie chcę spekulować. Nie sądzę, abyśmy byli faworytami. Im mniej przedwczesnych, niepotwierdzonych deklaracji, tym szanse są większe.

Jakie jeszcze inne zagraniczne inwestycje rozważa Orlen?

Ilość projektów, tych publicznie komentowanych i innych, analizowanych na razie tylko wewnętrznie, wystarczająco angażuje nasz potencjał. Rozumiemy, że niewiele polskich firm myśli o zagranicznych akwizycjach na taką skalę jak Orlen i oczywiste jest, że wzbudzają zainteresowanie. Ale powoduje to pewien dysonans w postrzeganiu wagi poszczególnych spraw, którymi się zajmujemy. Tymczasem dla mnie zasadniczym celem w najbliższym czasie jest rynek polski i czeski, w tym zahamowanie spadku udziału w detalicznym rynku paliw. Mam nadzieję, że na koniec roku zobaczymy odwrócenie tego trendu. Analizujemy też bardzo dokładnie rozwój sytuacji na rynku ropy i pracujemy nad długoterminową strategią zapewnienia surowca dla naszej firmy.

Czy poza próbą kupienia przez firmę Anwil Włocławek dwóch spółek z grupy tzw. wielkiej chemii, Orlen widzi jakieś aktywa krajowe, którymi mógłby być zainteresowany?

Tak, ale trudno powiedzieć, czy będą one dostępne. Choćby Lotos. Dlatego nastawiamy się głównie na rozwój organiczny. Jak wspomniałem, niedługo przedstawimy program rozwoju zakładu produkcyjnego.

Dziękuję za rozmowę.