Czy polskie firmy są przygotowane na gospodarkę internetową?

Od kilku lat, wraz z komercjalizacją internetu w nasze życie wkroczyła nowa i rewolucyjna metoda kontaktu z klientem, dostarczania usług czy wręcz wymyślenia zupełnie nowych modeli prowadzenia firm. Dziś, jeśli firma nie ma przynajmniej strony na Web, to albo jest to firma kontestująca (i lepiej żeby to robiła bardzo dobrze), albo jest to dinozaur, który wkrótce podzieli los przodków. Czy jest sprawiedliwe takie stwierdzenie, takie przesądzenie losu jakiejś bądź co bądź funkcjonującej w miarę wydajnie firmy? Jeśli chcemy robić interesy globalnie, tego typu obecność jest niezbędna. Jeśli nas nie ma na Web, nie jesteśmy znajdywani w przeróżnych przeszukiwarkach, to praktycznie nie istniejemy.Nowatorską, rewolucyjną siłą biznesu elektronicznego jest tworzenie i doskonalenie nowych produktów, dziedzin przemysłu czy kultury. Dziś możemy stwierdzić, że sposób, w jaki przeprowadzamy transakcje i prowadzimy działalność gospodarczą, został bezpowrotnie zmieniony w ciągu ostatnich dziesięciu lat. Przyjmuje się, że do końca 2000 roku dochody z internetowych usług tylko firm finansowych na całym świecie osiągną 23 miliardy USD. Te firmy, które służą klientom w zakresie business-to-business (B2B), czyli firmy w relacjach firma-firma, powinny osiągnąć dochody rzędu 66 miliardów USD. Natomiast firmy służące indywidualnym klientom, sprzedające im przez internet, prawdopodobnie osiągną 7 miliardów USD. Możliwości są nieograniczone, ale i potencjalne trudności także.Truizmem dziś jest może stwierdzenie, że każda zmiana, wyzwanie i kompleksowość tworzą ryzyko. Model e-biznesu w pełni podziela tę regułę, a także w sposób często bolesny ją uwypukla. Kierownictwo firm często jest bezradne w ocenie ryzyka i wpływu, jaki może mieć e?biznes na jestestwo firm i ich osobiście. Wszyscy mówią o e-biznesie. Rady nadzorcze każą prezesom dokonać rewolucji i stać się organizacjami nowoczesnymi (czytaj e-biznesowymi). Konkurencja wydaje się bardziej zaawansowana (prowadzą transakcje przez Web, pisze się o nich), a tak naprawdę to nie wiedzą, gdzie są, gdzie chcą być, jakie mają możliwości i jak tam dojść. Te dość elementarne pytania często są stawiane w momencie, kiedy być może jest już bardzo późno na przegonienie konkurencji, która stała się e-konkurencją.W takich sytacjach pomocne jest usystematyzowanie oceny naszej ?dojrzałości? do e-biznesu i obszarów, na które musimy zwrócić uwagę, by funkcjonować jako organizacja e-biznesowa. Jest to niezbędne, by ocenić, gdzie jesteśmy i dokąd chcemy dotrzeć.Osiąganie dojrzałości w e?biznesieBez względu na naszą branżę, możemy wyróżnić pięć rodzajów dojrzałości e-biznesowej: obecność on-line, ograniczony biznes on-line, zintegrowany biznes on-line, zintegrowany zaawansowany biznes on-line i pełen e-biznes. Powyższy model został opracowany wspólnie przez Carnegie Mellon University w USA i PricewaterhouseCoopers na podstawie badań ponad 300 światowych firm aspirujących do miana e-biznesowych. Każdy z etapów rządzi się określonymi prawami, niesie ze sobą ryzyko, ale też otwiera nas na nowe możliwości. Tego typu samoocena może też stać się dla nas mapą tego, co musimy zrobić, by dojść do zamierzonego etapu.Kiedy posiadamy tylko witrynę WWW i na niej dość statyczne, z reguły marketingowe informacje i minimalną możliwość interakcji, to mamy do czynienia ze stadium obecności on-line. Natomiast, gdy pozwolimy klientowi na np. składanie zamówień przez naszą witrynę WWW, choć bez pełnej integracji z dostawcami, to mamy do czynienia z etapem ograniczonego biznesu on-line. Z reguły większość instytucji finansowych oferujących interaktywne usługi w postaci przelewów czy sprzedaży znajdzie się w tej kategorii niejako automatycznie.dokończenie na str. IIdokończenie ze str. IW momencie integracji łańcucha dostaw, czyli klientów, dostawców i produktu, łącznie z głównymi systemami firmowymi, podniesiemy nasz poziom dojrzałości e-biznesowej. Następnym momentem w ewolucji dojrzałości jest już nie tylko integracja, ale także zauważalna pozycja rynkowa ? zabieramy klientów w sposób wymierny tradycyjnej konkurencji, obsługujemy ich lepiej, dzięki integracji z partnerami, dostarczamy produkt czy usługi szybciej. Mamy do czynienia wtedy z etapem zintegrowanego zaawansowanego biznesu on-line. W tym momencie wiele firm uważa, że osiągnęło zamierzony cel ? są organizacjami e-biznesowymi, a przynajmniej taka jest ich percepcja. Czym więc jest etap pełnego e-biznesu? Aby tam dojść, musimy być postrzegani jako pionierzy, liderzy zmian nie tylko naszego własnego modelu, ale także naszego przemysłu. Tutaj przykładem może być Amazon.com, które zmieniło, prawdopodobnie na zawsze, model sprzedaży książek, płyt i prowadzenia wirtualnej organizacji. Na tym etapie nasz model jest przekładany na inne branże i staje się uniwersalny.Gdzie jesteśmy?W Polsce znaczna większość liczących się organizacji jest przynajmniej na poziomie podstawowym lub ograniczonego biznesu on-line. Trudności z integracją polegają na braku odpowiedniej infrastruktury, rozpowszechnienia, np. protokołów EDI czy infrastuktury klucza publicznego (i legalności podpisu elektronicznego), ale przede wszystkim świadomości wartości ewolucji. Najczęściej staje się tak, że otworzenie się w sposób aktywny na e-biznes następuje pod wpływem konkurencji (?bo tak wszyscy już mają i to jest nowocześnie?), a nie z bardziej organicznej potrzeby rewolucyjnego zdobycia czy utrzymania rynku. W takim przypadku są to z reguły działania połowiczne i nieskuteczne.Przygotowując naszą organizację do wkroczenia na teren e-biznesu, musimy przeanalizować dziewięć podstawowych obszarów, które powinny być stałymi elementami każdej inicjatywy. Czy mamy strategię? W jaki sposób jest ona komunikowana? Następnym obszarem jest refleksja, jaki wpływ ma e-biznes na obecne, tradycyjne procesy, w jaki sposób je transformuje i tworzy value chain. Innym obszarem jest organizacja i jej możliwości, gdzie rozważamy, jakie nowe kompetencje musimy uzyskać, by osiągnąć dany poziom dojrzałości e-biznesowej. W jaki sposób będziemy mierzyli efektywność i funkcjonalność naszych inicjatyw? Wiele z firm myślących o e-biznesie uważa, że wystarczy kupić komputery i sprzęt sieciowy, by w ten sposób ?załatwić? sobie obecność na rynku e-biznesowym. Doświadczenie mówi, że jest to tylko jeden z obszarów, z reguły najlepiej rozwinięty w naszych badaniach. Inny obszar to logistyka, której niefunkcjonalność może zaważyć na losach niejednej inicjatywy.Obszary najczęściej ignorowane w kontekście e-biznesu to aspekty prawne i podatkowe. Co należy robić, by w sposób legalny posiąść technologie i sprzedać produkty, a także otrzymać płatność elektronicznie? Sprawa VAT i innych podatków, ich rozliczeń, księgowania, zmniejszenia prawdopodobieństwa audytu urzędu skarbowego itp. Czy też zagadnienie kluczowe w technologiach cyfrowych, jak zabezpieczyć naszą własność intelektualną i nie narazić się na ryzyko naruszenia cudzej? I wreszcie obszar tradycyjnie najbardziej eksponowany ? bezpieczeństwo, rozpoznanie, ewaluacja, zarządzanie ryzykiem i zagrożeniem naszej infrastruktury. Sprawiedliwie czy niesprawiedliwie najłatwiej utracić klientów w szybki sposób, pozwalając na wyeksponowanie ich danych osobowych lub poufności ich transakcji. Tego typu zaufanie trudno odzyskać.W kierunku sukcesuKażdy z etapów dojrzałości jest pełen problemów i obszarów ryzyka, które mogą przesądzić o sukcesie organizacji. Co należy zrobić, by zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu? Pierwszym krokiem mogłaby być rzeczowa ocena, gdzie jesteśmy. Bazując na powyższym krótkim opisie każdego z etapów zdecydowaliśmy, że jesteśmy na etapie ograniczonego biznesu on-line, gdyż mamy witrynę, przez którą można np. wypełnić i złożyć podanie o pożyczkę. Analizując następnie dziewięć obszarów tematycznych, odpowiemy sobie na pytanie przede wszystkim, o czym zapomnieliśmy i na co powinniśmy zwrócić uwagę by w pełni funkcjonować na tym etapie. Jak planujemy dotrzeć do nowych klientów? W jaki sposób interaktywność naszej witryny nam pomoże? Jak klienci będą mogli nam zaufać? Kto nam może zaświadczyć o integralności naszej firmy? Znajdziemy się przecież w sytuacji, że nasz wizerunek wirtualny, webowy, będzie świadczył o całej firmie. Czy jesteśmy na to przygotowani?Załóżmy, że nasz klient właśnie wypełnił elektroniczne podanie. W jaki sposób poinformujemy go, że podanie zostało otrzymane i jest w toku załatwiania? Czy wysyłamy mu przynajmniej e-mail potwierdzający to? Z pewnością nasza witryna ma możliwość przesyłania e-mail do firmy. Czy jednak mamy wewnątrzfirmowy proces regularnego sprawdzania i odpowiadania na pytania klientów? Dlaczego jest tak, że z reguły zajmuje to dzień lub dwa, a czasami tygodnie? Generalnie, e-klient jest nieufny. W jaki sposób informujemy go o wewnętrznych procesach biznesowych, by budować jego zaufanie? Nie sztuka bowiem przyjąć zamówienie na książkę trzeba ją dostarczyć, a jeśli nie jest to odpowiednia książka, trzeba pozwolić na jej zwrot czy wymianę. Czy te procesy są ujawnione i opisane? Już mając to, odstajemy znacznie od konkurencji na podobnym etapie.Kontynuując przykład hipotetycznej książki, jaką mamy pewność, że promocja czy dystrybucja jest legalna w Polsce czy innym kraju? Książka, np. promująca kłamstwo oświęcimskie, będzie legalna w Stanach Zjednoczonych, natomiast nielegalna w Niemczech. A skoro już klient zamówił u nas produkt czy usługę, co robimy, by zapobiec błędom w transakcji? Warto się też zastanowić, jakie kroki poczyniliśmy by zmniejszyć koszty transakcji, analizując proces, szukając innego dostawcy usług autoryzacyjnych, używania takiej, a nie innej karty płatniczej itp.Aspekt może oczywisty w Polsce, VAT, nie jest tak oczywisty np. w Stanach Zjednoczonych, gdzie VAT-u nie ma (w większości stanów jest tylko kilkuprocentowy podatek od sprzedaży) i gdzie nie pobiera się go za transakcje internetowe. A jakie by były implikacje, gdybyśmy ustawili nasz serwer tam, gdzie nie ma podatków? Czy oferowane przez nas ceny były ciągle konkurencyjne nawet po VAT i cle?Bezpieczeństwo transkacji i danych klienta jest rzeczą podstawową. Co robimy z informacjami o płatnościach? Jak zabezpieczamy dane w transporcie przed ich podsłuchaniem? Z reguły mamy do czynienia z szyfrowaniem. Czy klucz jest wystarczająco długi, by zminimalizować ryzyko jego złamania? Czy robimy regularne audyty bezpieczeństwa naszej siedziby? Najczęściej używaną formą sprawdzenia poziomu bezpieczeństwa jest kontrolowane włamanie (a raczej, miejmy nadzieję, próba) przez ekspertów symulujących mentalność, działanie i środki hackerów.Mimo niezwykłej dynamiki biznesu elektronicznego, rządzi się on prawami uniwersalnymi. Analiza tego, gdzie jesteśmy i gdzie chcielibyśmy być w sposób ustrukturyzowany oraz próba przemyślenia zagadnień ze wspomnianych dziewięciu obszarów pozwolą nam na zwiększenie prawdopodobieństwa e-sukcesu. Jeżeli każdy z etapów dojrzałości e-biznesowej będzie miał inne wymagania, to wspomniane obszary pozostaną uniwersalne. Czy zależy nam na tym, by stać się instytucją w pełni e-biznesową, jest decyzją strategiczną i trudną. Droga do tego etapu jest już jednak nieco przetarta.

Darek Milewski Autor jest starszym menedżerem w dziale Globalnego Zarządzania Ryzykiem PricewaterhouseCoopers w Warszawie