Bywa i tak, że posiadający własną firmę Polak postanawia spróbować swych sił w międzynarodowym koncernie. Przykładem takiej ścieżki zawodowej jest Jacek Nitecki, członek zarządu i dyrektor zarządzający regionem Europy Środkowej i Wschodniej oraz Skandynawią i krajami nadbałtyckimi w koncernie Antalis.
Na początku lat 90. Nitecki założył firmę Nitech, która zajmowała się dystrybucją papieru. Dynamicznie rozwijająca się spółka kilka lat później została zauważona przez Antalis, który już wówczas był liderem dystrybucji papieru w Europie. Dzięki połączeniu obu firm kierowany przez Niteckiego Antalis Poland po kilku latach objął pozycję lidera na krajowym rynku. Wtedy też Nitecki został zaproszony do zarządu koncernu, początkowo jako dyrektor zarządzający naszym regionem Europy, później także jako członek zarządu wykonawczego.
- Lubię wyzwania i od czasu wejścia we współpracę z naszym zachodnim partnerem nastawiałem się nad objęciem pozycji zarządzającego rynkiem międzynarodowym. Jedynym warunkiem, jaki postawiłem, było odsprzedanie Antalisowi mojego pakietu udziałów w polskiej części koncernu - mówi Jacek Nitecki. Nie chciał, by zarzucano mu, że szczególnie interesuje się działalnością firmy w Polsce tylko dlatego, że jest jej udziałowcem.
W rozmowie z "Parkietem" Nitecki zwraca uwagę na charakteryzujący polskich menedżerów "głód sukcesu", który jego zdaniem jest wynikiem braku możliwości rozwoju przez 50 lat komunizmu. Teraz, jego zdaniem, Polacy mogą wreszcie wyzwolić swoją energię i zapał, którego często brakuje ich kolegom z Europy Zachodniej.
- Natomiast największym wyzwaniem, jakie spotkało mnie po rozpoczęciu pracy w międzynarodowej strukturze, była konieczność nauczenia się zarządzania różnicami pomiędzy poszczególnymi kulturami. Dużą rolę odgrywają choćby zaszłości historyczne pomiędzy narodami w naszej części Europy. Trzeba się nauczyć, jak je odpowiednio kontrolować - puentuje Nitecki.
Marta M. Kowalska-Marrodan
Partner Zarządzający w Egon Zehnder International
Obserwujemy rosnące zapotrzebowanie na polskich menedżerów poza granicami naszego kraju. Są oni bardzo wysoko cenieni szczególnie na rynkach wschodnich: w Rosji i na Ukrainie. Dużą popularnością cieszą się zwłaszcza przedstawiciele branży finansowej: bankowości i ubezpieczeń. Występuje też spore zapotrzebowanie na przedstawicieli handlu detalicznego - branży, która się silnie rozwija na Wschodzie. Polacy są cenieni za kreatywność i doświadczenie w budowaniu marek na zmieniających się rynkach. Czasem brakuje im jednak śmiałości lub przeświadczenia, że kompetencjami zawodowym dorównują menedżerom z zagranicy.
Lidia Głowacka-Michejda
Partner Zarządzający w SAM Headhunting Poland
Do tej pory w krajach Europy Zachodniej obserwowaliśmy duże zainteresowanie pracownikami o niskich
kwalifikacjach. Obecnie widzimy rosnące zapotrzebowanie na menedżerów średniego i wyższego szczebla.
Zainteresowaniem cieszą się zwłaszcza osoby ze specjalistycznymi umiejętnościami, np. w finansach.
Przewagą polskich menedżerów była do tej pory ich większa mobilność. Pod tym względem sytuacja zaczyna się jednak zmieniać. Zdarza się bowiem, że menedżerowie nie zgadzają się na wyjazd za granicę. Nie chcą wyjeżdżać, skoro w Polsce mogą liczyć i na dogodne warunki, i na wysokie zarobki. Jeszcze parę lat temu propozycja wyjazdu do Danii, Norwegii czy Szwecji cieszyłaby się sporym zainteresowaniem. Główną zachętą były wówczas zarobki. Obecnie jednak menedżerowie niejednokrotnie mają zapewniony rozwój w dużej międzynW takim wypadku: po co wyjeżdżać?
Grzegorz Esz
wiceprezes PPWK
Po wyjeździe musiałem poradzić sobie z różnicami geograficznymi i kulturowymi.
Przede wszystkim odpowiadałem za marketing w 5 krajach, w tym w największym państwie świata - Rosji. Wiązało się to z koniecznością uporania się z problemami logistycznymi. Między regionami, którymi zarządzałem, występowała bowiem jedenastogodzinna różnica czasu. W Rosji jest ponadto inna kultura zarządzania. Ma ona znacznie bardziej autokratyczny charakter. Inne jest również środowisko prawne i regulacyjne. Ze względu na uwarunkowania prawne, większe znaczenie niż w Polsce mają tam umowy zawierane na słowo. Polacy należą już do menedżerów, którzy nie mają kompleksów. Nasze kompetencje są tak wysokie, jak przedstawicieli krajów zachodnich.
Piotr Macerszmidt
Dyrektor Generalny Bosch Rexroth w Rosji
Polski menedżer w Rosji ma podstawową zaletę w stosunku do menedżera ze "starej" Europy - on już skądś zna te problemy, jakie występują w Rosji. On wie, że w Rosji, jak i w dawnej Polsce decyzje są podejmowane nie w czasie oficjalnych rozmów, lecz w czasie przerwy w obradach lub na kolacji. On wie, że Rosjanin, jako obywatel Europy Wschodniej, nierzadko myśli sercem, a nie głową i aspekt "utraty twarzy" w negocjacjach jest często ważniejszy od rachunku ekonomicznego. I ów menedżer z Polski zna język rosyjski, bez którego nie dowie się, kto tak naprawdę u klienta podejmuje decyzje i bez którego nie zrozumie rosyjskiego dowcipu.
Rozmowa z Pawłem Wyrzykowskim, prezesem
Grajewa, który z końcem tego roku zostanie członkiem zarządu niemieckiego Pfleiderera
Współzarządzanie koncernem może być ambitnym
wyzwaniem
Co zdecydowało o tym, że zgodził się Pan przyjąć propozycję współzarządzania całym koncernem Pfleiderera i zrezygnować z funkcji prezesa Grajewa?
Skusiła mnie perspektywa podjęcia nowych wyzwań. W zarządzie Grajewa zasiadam od niemal 10 lat, od ponad pięciu jestem prezesem spółki. Zmiana we właściwym momencie i poszukiwanie nowych wyzwań jest ważnym argumentem. W dobie globalizacji i zanikania granic oraz barier handlowych i przepływu ludzi wszelkie wyzwania spoza Polski są bardzo ciekawe i aktualne. Współzarządzanie globalnym koncernem jest bardzo atrakcyjnym wyzwaniem.
A finanse? Jako prezes Grajewa i Prospanu w 2006 r. zarobił Pan ponad 1,2 mln zł. W latach 2005-2006 uczestniczył Pan również w programie premiowym, dzięki któremu otrzymał 2,3 mln zł. Ile będzie Pan zarabiał w Pfleidererze i radzie Grajewa? Czy to skłoniło Pana do przyjęcia oferty Pfleiderera?
Nie mogę odpowiedzieć na pytanie o wynagrodzenie, gdyż mój kontrakt objęty jest tajemnicą umów handlowych. Powiem natomiast, że był to jeden z czynników, który oczywiście brałem pod uwagę.
Czy w spółce działa program opcji menedżerskich? A jeśli tak, to czy będzie Pan miał prawo do wzięcia w nim udziału?
W koncernie Pfleiderer funkcjonuje program opcji, w którym zamierzam uczestniczyć. Uważam wręcz, że członkowie zarządu powinni brać udział z zasady w takich programach. Specyfiką rozwiązań w Pfleidererze jest wymóg własnej inwestycji do 50 tys. euro rocznie. W negatywnym scenariuszu na programie tym można zatem stracić.
Jak Pan ocenia szanse innych polskich menedżerów na kariery w strukturach zachodnich koncernów? Czy mamy jakąś przewagę konkurencyjną?
W globalnych koncernach polscy menedżerowie mogą być swego rodzaju pomostem między Wschodem i Zachodem. Z jednej strony, po niemal 20 latach funkcjonowania wolnego rynku i zachodnich inwestorów w Polsce znamy oczekiwania korporacji od dziesięcioleci funkcjonujących w gospodarce rynkowej na Zachodzie. Z drugiej, bardzo dobrze znamy rynki i uwarunkowania kulturowe naszej części Europy. Czujemy specyfikę dostosowania się do wymogów zachodnich koncernów. Rozumiemy zarazem specyfikę rynku rosyjskiego oraz mentalność ludzi. Jednocześnie potrafimy dobrze połączyć te wszystkie aspekty i wykorzystać je w praktyce.
Jakie są główne różnice w realiach polskiego i rosyjskiego biznesu?
To przede wszystkim różnice kulturowe. W zarządzeniu zasobami ludzkimi coraz częściej korzysta się u nas z metod opartych na komunikacji i pracy zespołowej. Zaczynają coraz bardziej być widoczne struktury horyzontalne, a nie hierarchiczne. W Rosji przeważa wciąż wyraźnie struktura czysto funkcjonalna i hierarchiczna - od szefa oczekuje się przede wszystkim suwerennych decyzji. Szef rzadziej niż u nas pyta pracownika: "jak ty byś to zrobił?" W bardziej tradycyjnych organizacjach takie pytanie może oznaczać wręcz słabość przywódcy. Na Wschodzie mniej pracuje się nad projektami razem z podwładnymi. Takie podejście do problemów w ogóle jest rzadsze. W komunikacji korporacyjnej hasła jak brainstorming czy feedback nie są zbyt powszechne. Jeśli chodzi o relacje między firmami, mniej jest tam wątków nowoczesnego partnerstwa. Mniej niż na Zachodzie jest trwałych tzw. długookresowych aliansów, wspólnot interesów (tzw. long-term setup). Rynki działają bardziej spotowo. Jeśli jakiś dostawca wyczuje szanse szybkiego podniesienia ceny, należy się liczyć z tym, że to wykorzysta natychmiast i do maksimum. Rozwiązania typu "win-win" mają nieco inną definicję.
Zwrócę uwagę, że to nie jest krytyka z mojej strony. To opis specyfiki tego rynku. Można się na nim skutecznie poruszać, jeśli się tę specyfikę zrozumie.
A w czym nasi zarządzający przegrywają rywalizację z menedżerami z Zachodu?
Trudno będzie zapewne w warunkach takiego wywiadu wyczerpująco i w sposób ustrukturyzowany odpowiedzieć na to ciekawe pytanie. W mojej subiektywnej ocenie przychodzą mi do głowy dwie różnice.
Obszarem, w którym mamy jeszcze sporo do zrobienia jest nauczenie się działania według określonego planu. Jako Polacy mamy nadal tendencję do spontanicznego podejmowania decyzji. Nie myślimy o planie całego działania. Robimy pierwszy krok, a potem się zastanawiamy. To w niektórych sytuacjach przynosi dobre efekty, jednak z reguły lepiej jest pracować według jakiegoś planu.
Kolejny problem to częsty brak tak zwanego pozytywnego myślenia. Nawet jeśli zadanie wydaje się nam niewykonalne i przystępujemy do jego realizacji z wrodzonym nam fatalizmem, to nawet przy późniejszej zmianie uwarunkowań zewnętrznych na korzyść, nie odnosimy sukcesu, bo już od początku wkładaliśmy w nasze działania tylko "pół serca".
Dziękujemy za rozmowę.
