Menedżer pod opieką

Nawet urodzony lider potrzebuje swojego trenera. Nie chodzi tu jednak o jednorazowe szkolenie z umiejętności przywódczych, ale o stały kontakt z doradcą i przewodnikiem w jednej osobie. Podobnie jest w sporcie. Menedżer jak zawodnik potrzebuje swojego coacha

Dawniej uczeń poznawał tajniki rzemiosła, przypatrując się pracy mistrza. Potem pojawiło się "szkolenie w miejscu pracy". Teraz menedżerowie wracają do starych wypróbowanych metod i idą po naukę do doświadczonych trenerów. Mogą to zrobić na dwa sposoby: zatrudniając trenera na stałe

w przedsiębiorstwie bądź wynajmując doradcę zewnętrznego. W obu przypadkach cel jest ten sam - stałe podnoszenie kwalifikacji menedżerskich.

W przypadku trenerów wewnętrznych muszą być spełnione jednak trzy warunki: wystarczająco długi czas współpracy, wzajemne zaufanie

i poufność spraw wspólnie omawianych.

Badania wykazały, że w wielu przypadkach taki wewnętrzny doradca działa pod presją czasu,

ponieważ zarząd czeka na wymierne wyniki

jego pracy. Dodatkowo jego zadaniem jest także badanie umiejętności przywódczych

u menedżerów. To może budzić w nich strach przed niską oceną i w konsekwencji blokować rozwój zawodowy. Dlatego często firmy wynajmują coacha jako doradcę zewnętrznego.

Człowiek ze stali

Jeszcze nie tak dawno królowało przekonanie, że menedżer to człowiek twardy, nie do zdarcia, który poradzi sobie z każdą sytuacją i nie potrzebuje niczyjego wsparcia. To powodowało, że pod wpływem silnej presji społecznej wielu menedżerów ukrywało swoje braki w zakresie wiedzy i kompetencji. Na szczęście czasy się zmieniły. Nowoczesny menedżer coraz częściej korzysta z możliwości dalszego doskonalenia zawodowego i rozwoju osobistego. - Ludzie są świadomi konieczności stałego rozwoju

i podnoszenia kwalifikacji już nie tylko, aby piąć się po ścieżce kariery, lecz także, aby w ogóle utrzymać się na rynku - mówi Rafał Kwiatkowski, psycholog.

Coaching zasadniczo różni się od tradycyjnych szkoleń czy konsultacji, poradnictwa

i doradztwa. Podobnie jak w sporcie opiera się na praktycznych, warsztatowych i indywidualnych zajęciach. Jego istotą jest zdobywanie nowych umiejętności i pozbywanie się starych, niepotrzebnych nawyków. Rozwój ten przebiega w stałej relacji z coachem. Najczęściej jest nim menedżer zajmujący się swoim bezpośrednim podwładnym bądź zewnętrzny specjalista. Przed takimi menedżerami stoi nie lada zadanie. Muszą umieć analizować sposób pracy,

udzielać informacji zwrotnych, stawiać cele i w indywidualny sposób uczyć. Coach jak na trenera przystało powinien być autorytetem

i wzorcem, a nie tylko szkoleniowcem. Nauka

jest tym skuteczniejsza, im lepszy jest kontakt na linii mistrz-uczeń, im więcej jest między

nimi zaufania. Osoba coachowana, mimo

że na ogół jest świetnym fachowcem, musi

zaakceptować rolę ucznia. Coach jako nauczyciel powinien służyć, a nie dominować. Nie wszystkim to wychodzi najlepiej. Zdarza się, że czołowi dyrektorzy na co dzień współpracujący w firmie mają problemy z przejściem na ten system.

Niełatwo jest im usiąść i porozmawiać o tym,

jak pracują.

Coaching dla członków zarządu powierzany jest przeważnie konsultantom zewnętrznym. Od trenerów oczekują przede wszystkim profesjonalizmu: doświadczenia biznesowego

i coachingowego, dyskrecji oraz umiejętności budowania relacji i autorytetu. Coaching może wpłynąć na zmianę postaw, rozwój kompetencji menedżerskich i osobistych, poprawę komunikacji między pracownikiem i szefem. - Firmy

mniej dziś potrzebują osób dobrze się prezentujących czy dysponujących szerokimi znajomościami. Potrzebują lokomotyw, a są nimi przywódcy zespołów, czyli ludzie obdarzeni inicjatywą, intuicją w pracy, zdolnościami organizatorskimi i umiejętnością pokierowania ludźmi,

którzy mają wizję, potrafią przekonać innych, pociągnąć ich do pracy i osiągnąć powodzenie - przekonuje Kwiatkowski. Indywidualna praca z trenerem trwa zazwyczaj około 6 miesięcy. Obejmuje kilkugodzinne spotkania co 2-3 tygodnie.

Coaching jako kontrakt

Zanim menedżer podejmie się coachingu ważne jest, by określił z potencjalnym uczniem, najczęściej młodszym menedżerem, problemy do rozwiązania. To oznacza, że zawierają pewien kontrakt. Przydatna do diagnozy może być tzw. karta coachingowa. Chodzi o wypisanie kluczowych, potrzebnych na danym stanowisku kompetencji pracownika i je ocenić. Trzeba określić, co pracownik robi dobrze, a co warto poprawić. Jeśli w skali 1-5 pracownik otrzyma za wybraną kompetencję 3, to jest to znak, że należy ją poprawić. Ale do tego potrzebny jest plan działania. W kontrakcie określa się cele treningów (jakie umiejętności będą rozwijane), opracowuje metody działania (w jaki sposób i za pomocą jakich narzędzi będzie to robione), ustala wskaźniki (czyli dzięki czemu będziemy wiedzieć, że dane umiejętności już osiągnęliśmy), wskazuje, jakie mogą być tego konsekwencje (co się stanie, kiedy cel zostanie osiągnięty, a co, jeżeli się to nie uda).

W przypadku gdy coaching rozumiany jest jako kontrakt, ważny jest także sposób rozliczenia się

i wywiązania z tej umowy. Pracodawca czuwa nad prawidłowym sposobem nabywania przez pracownika umiejętności (np. przez ćwiczenia, instruowanie, informacje zwrotne), a pracownik realizuje zlecone mu zadania. Jakie? Mogą to być różnego rodzaju ćwiczenia, na przykład modelowanie. Szef jeździ do klientów ze swoim młodszym kolegą, przygląda się i przysłuchuje, jak ten daje sobie radę. Później już w biurze wspólnie omawiają wizytę u klienta.

Dobry coach musi być doskonałym obserwatorem i reagować natychmiast, gdy zauważy, że z pracownikiem dzieje się coś złego. Jedną z metod wykorzystywanych w praktyce coachingu jest prowokacja. Polega ona na naśladowaniu pracownika. Takie "małpowanie" pozwala człowiekowi odkryć, jak się zachowuje.

Świetny znaczy skończony

Warunkiem skuteczności coachingu jest systematyczność i ciągłość. Coach musi przez cały czas być lepszym menedżerem. Moment, w którym uzna, że jest świetny, będzie końcem jego kariery. Coach musi perfekcyjnie zarządzać czasem, aby mieć go zawsze dla swoich podwładnych. W treningu indywidualnym przyjmuje się, że poszczególne sesje nie mogą trwać poniżej 3-4 godzin. Niestety, nie zawsze da się tej zasadzie sprostać.

Coaching indywidualny niesie jeszcze jeden ważny warunek, a jest to akceptacja wzajemna obu stron. Upraszczając nieco można powiedzieć, że między coachem a menedżerem musi zaistnieć "chemia" kontaktów międzyludzkich.

Coach wskazuje uczniowi słabe punkty dotychczasowego sposobu działania, pomaga mu odkryć i wyjaśnić dotychczasowe ograniczenia, zmierzyć się z lękami, zaprzyjaźnić się z tym, co dotąd wydawało się niemożliwe, pchnąć do działania przez uparte i przewrotne zatrzymywanie klienta w stanie obecnym. Zadaniem trenera jest towarzyszenie menedżerowi w jego codziennej pracy zawodowej.

Coach czy mentor

Często obu pojęć używa się zamiennie.

W istocie mentoring polega na przyjmowaniu

konkretnych rad, sugestii i propozycji rozwiązań od doświadczonego doradcy-eksperta

w danej dziedzinie. Zadaniem mentora jest zapoznanie się z aktualną sytuacją menedżera i przedstawienie mu, jak on sam zachował się kiedyś w podobnej sytuacji lub jak zachowałby się,

gdyby znalazł się w sytuacji podobnej do tej, w której aktualnie znajduje się menedżer. Mentor najczęściej jest osobą z wewnątrz firmy,

która dobrze zna zachodzące w niej procesy i dzięki temu może pomóc menedżerowi w ich zrozumieniu.

Coach najczęściej jest osobą z zewnątrz.

Jego zadaniem jest zmobilizowanie

menedżera do podejmowania większej inicjatywy i prowadzenia skuteczniejszych niż dotychczas działań. W przeciwieństwie do mentora,

coach nie daje gotowych rozwiązań, lecz inspiruje do podejmowania nowych wyzwań i decyzji.

- To taki diabeł i anioł. Raz pogłaszinnym razem mocno przyłoży - opowiada Kwiatkowski.

Coaching najlepiej zacząć od menedżera, który ma być "głową" zespołu. Dobry coach powinien pomóc menedżerowi radzić sobie w trudnych sytuacjach, nauczyć go diagnozować sytu

Dobry coach potrafi

- jasno tłumaczyć cele i idee

- analizować zaistniałe sytuacje

- zadawać pytania, ale też aktywnie słuchać

- nawiązywać kontakt i swobodnie komunikować siź z otoczeniem

- okazać empatię i zrozumienie

- panować nad swoimi emocjami

- być cierpliwy i jednocześnie stanowczy

- zna się na tym, co robi.