Prezes Skarbca Holdingu: Zbudujemy grupę, wskoczymy do pierwszej 5 TFI w Polsce

Chcemy stworzyć złożoną grupę, w której poza TFI znajdzie się również dystrybutor, a być może także i depozytariusz czy agent transferowy. Byłby to podmiot oparty o kilka źródeł przychodów i zysków – zapowiada Piotr Szulec, prezes Skarbca Holdingu.

Jak dużymi aktywami będzie zarządzał Skarbiec TFI na koniec roku?

Będę zadowolony, jeśli aktywa będą na poziomie podobnym do obecnego, bądź nieco wyższym, czyli np. około 5,5 mld zł, uwzględniając zarówno fundusze inwestycyjne, jak i portfele w ramach usługi asset management.

To oznacza, że do ewentualnej akwizycji innego TFI nie doszłoby jeszcze w tym roku?

Najpewniej nie. Gdyby jednak udało się zamknąć proces przejęcia innego TFI w tym roku, to oczywiście aktywa będą wyższe. Należy wszakże pamiętać o tym, że procesy przejęć czy łączeń towarzystw nie są proste, zarówno w sensie finansowym, jak i organizacyjnym, a przede wszystkim wymagają zgody regulatora. Biorąc pod uwagę czas ewentualnego postępowania związany z transakcją, trudno byłoby zatem domknąć taką transakcję jeszcze w tym roku i rozliczyć aktywa, jakby były pod zarządzaniem Skarbca. Myślę, że jest to bardziej kwestia przyszłego roku.

Jakiego skoku może dokonać w związku z tym Skarbiec?

To oczywiście będzie zależeć od tego, z kim uda nam się ostatecznie dogadać i dopiąć transakcję. Chciałbym, aby towarzystwo docelowo miało pod zarządzaniem przynajmniej aktywa między 10 mld a 15 mld zł ulokowane w funduszach rynku kapitałowego, w których specjalizujemy się od lat i nadal chcemy się specjalizować. Obecnie, w związku z połączeniem Allianzu i Avivy, mamy szansę wejść właśnie do pierwszej dziesiątki TFI pod względem kapitału pod zarządzaniem. W kolejnym kroku celujemy jednak w pierwszą piątkę w Polsce. Taki podmiot stałby się wtedy realną alternatywą, a nawet poważnym zagrożeniem – w ujęciu konkurencyjnym – dla bankowych TFI.

Na czym polega to zagrożenie? Skarbiec otworzyłby sobie nowe kanały dystrybucji?

Tak. Taki podmiot byłby już zupełnie inaczej postrzegany przez cały rynek, indywidualnych klientów czy inwestorów instytucjonalnych. Wysoka pozycja przekłada się na siłę przebicia do świadomości uczestników rynku i budzi większe zainteresowanie produktami. Krótko mówiąc – duży może więcej.

Z iloma firmami rozmawiacie o połączeniu?

W sumie zainicjowaliśmy rozmowy z kilkoma TFI oraz również z kilkoma firmami dystrybuującymi fundusze. Działamy wielotorowo, ale nie oznacza to, że będziemy chcieli wszystkie transakcje dopiąć w jednym czasie. To byłoby nawet organizacyjnie niemożliwe do zrealizowania. Wszystko zależy od tego, w których projektach uda nam się uzyskać najszybszy postęp w rozmowach. Zależy nam na dwóch rzeczach, które mogą się dziać równolegle, ale i oddzielnie. Pierwszą z nich jest konsolidacja na poziomie TFI–TFI, a drugą ewentualna akwizycja na linii TFI–dystrybutor. Z krótkoterminowego punktu widzenia bardziej zależy mi na wprowadzeniu do grupy Skarbiec dystrybutora, zaś w ujęciu średnioterminowym i długoterminowym – innego towarzystwa lub towarzystw.

Jaki macie plan wobec dystrybutora funduszy, którego planujecie przejąć?

Przede wszystkim chcemy zachować niezależność dystrybutora, który znajdzie się w grupie Skarbiec. Oznacza to, że poza naszymi funduszami będzie on dystrybuował również jednostki innych TFI. W tego typu transakcji zależy nam na zdywersyfikowaniu źródeł przychodu i zysku grupy. Umożliwia to również współpracę z doradcami, którzy cenią sobie szerokie portfolio produktów w ofercie.

Czy taki dystrybutor działałby w tradycyjnym modelu, podobnie jak np. Xelion przejęty przez Quercus TFI?

Potencjał w zaistnieniu marki Skarbiec w przestrzeni publicznej jest bardzo interesujący. Chciałbym, aby grupa była obecna „w terenie” bardziej niż obecnie. Produkty finansowe, w tym fundusze inwestycyjne, pomimo całego dobrodziejstwa związanego z wdrażaną powszechnie digitalizacją (platformy sprzedaży, obieg dokumentów, uwierzytelnianie) nierozerwalnie związane są jednak z bezpośrednią relacją z klientem i zaufaniem. Do tego zaufania bardzo często, szczególnie w przypadku starszych klientów, potrzeba swoistej namacalności produktu. Stąd m.in. potrzeba większego niż dotychczas zaistnienia w przestrzeni publicznej.

Grupa dalej rozwijałaby się pod marką Skarbiec?

Tak. Naszym podstawowym założeniem jest budowa, a raczej rozbudowa zdywersyfikowanej pod względem przychodów i zysków grupy. Dziś Skarbiec Holding opiera się na jednej nodze biznesu, czyli TFI. Chcemy stworzyć złożoną grupę, w której poza TFI znajdzie się również dystrybutor, a być może także i depozytariusz czy agent transferowy. Zbudowalibyśmy w ten sposób podmiot oparty o kilka źródeł przychodu i zysku. Myślę, że do tego zmierza w sposób zamierzony lub niezamierzony cały rynek średnich, prywatnych TFI. Duże grupy bankowe czy ubezpieczeniowe często mają już ten etap za sobą.

Skoro mowa o przychodach i zyskach, to w ostatnim raporcie kwartalnym holding wykazał stratę netto. Czy kolejny kwartał również mógł być pod kreską?

Nawiązując do wyników, należy podkreślić, że generalnie całe I półrocze stało pod znakiem niebagatelnych wyzwań, z którymi musiały radzić sobie nie tylko towarzystwa funduszy inwestycyjnych, banki, ale i cała polska gospodarka. Napaść Rosji na Ukrainę po raz kolejny po koronawirusie znacząco zmieniła status quo na świecie, żyjemy w czasach dużej niepewności. Przekłada się to również na decyzje poszczególnych inwestorów. Co istotne jednak, w Skarbiec TFI w ostatnich miesiącach nie mieliśmy do czynienia z nad wyraz dużymi odpływami z funduszy przy jednoczesnym napływie środków do usługi asset management. Jednocześnie udało nam się też poprawić marże. Część klientów, rezygnując z funduszy obligacji, nie uciekła z kapitałem, lecz zamieniała je na produkty bardziej ryzykowne, gdzie opłaty są wyższe. Niestety, głównie w związku z kiepską sytuacją na rynkach akcji i obligacji, mamy za sobą duży spadek aktywów pod zarządzaniem, w tym we flagowym funduszu Skarbiec Spółek Wzrostowych, wynikający przede wszystkim ze spadku wyceny.

W naszej wizji rozwoju stawiamy na rozwiązania, które mają sprawdzać się zarówno w trudnych czasach, jak i w okresie prosperity. Budowę silnej pozycji grupy ma wspierać również wspomniana już otwartość na procesy konsolidacyjne. Jednak nie tylko. Nowy zarząd Skarbca nie jest zwolennikiem strategii produktowej, która w pewnych sprzyjających okresach może powodować mocny skokowy wzrost przychodów i zysków, a w niesprzyjających równie dynamiczny spadek, a nawet prowadzić do strat. Chcemy ustabilizować ten biznes.

Pamiętajmy jednak, że to regulacje spowodowały zmiany w poborze opłat za wyniki, które wcześniej Skarbiec Spółek Wzrostowych mógł pobierać co kwartał.

Tak, ale nawet gdyby nowe przepisy nie pojawiły się, to podejście nowego zarządu do tych kwestii jest zupełnie inne. Wzrost tak, ale nie za każdą cenę. Jak wspomniałem, naszym pierwszym celem jest stabilizacja, następny to konsolidacja, a więc zwiększenie masy aktywów i rodzaju prowadzonej działalności. To doprowadzi nas do dywersyfikacji biznesu i trzeciego celu, jakim jest wyższa niż dotychczas dochodowość i regularność. Na tym ostatnim etapie Skarbiec wróciłby do wypłat dywidendy – choć ostatecznie zawsze leży to oczywiście w gestii akcjonariuszy. Stanie się to prawdopodobnie wówczas, gdy zarząd będzie miał pewność, że przychody i zyski są stabilne, a to moim zdaniem będzie możliwe właśnie wtedy, gdy uda nam się osiągnąć poziom 10–15 mld zł aktywów pod zarządzaniem.

Czy zyski zatrzymywane w spółce przez ostatnie lata będą wystarczające do realizacji tych planów?

Myślę, że skok, jakiego chcemy dokonać, będzie większy, niż może to wynikać z kapitału, jaki obecnie ma do dyspozycji grupa. Dopuszczamy oczywiście różne formy finansowania, biorąc pod uwagę szanse wprowadzenia do holdingu nowych podmiotów. Mamy do dyspozycji zyski z ostatnich dwóch, trzech lat i potencjalne zyski po ustabilizowaniu biznesu. W grę wchodzą także i zewnętrzne źródła pozyskiwania kapitału.

Siła uderzeniowa w ostatecznym rozrachunku może być dużo większa, niż może to wynikać ze skali naszego obecnego biznesu. Wszystko będzie zależeć od tego, jak atrakcyjnie zrobi się na rynku i jakie firmy będą do przejęcia.

Co z ofertą produktów?

Niezależnie od procesów konsolidacyjnych na bieżąco uzupełniamy luki w macierzy produktów. Pracujemy nad funduszem z ekspozycją w regionie azjatyckim, a także funduszami ESG, które muszą znaleźć się w ofercie każdego chyba podmiotu. Tutaj chcemy wykorzystać naszą współpracę z JP Morgan, którą chcemy reaktywować. Do tego prowadzimy rozmowy z innym globalnym brandem, którego też chcielibyśmy wykorzystać do wprowadzenia ciekawych produktów na nasz rynek. Skarbiec będzie zatem rozwijał ofertę własną, ale też współpracując z jednym bądź dwoma globalnymi dostawcami. Monitorujemy to, co dzieje się na rynku, i dlatego zmieniamy jeden z funduszy na fundusz obligacji krótkoterminowych – inwestycje w obligacje i papiery skarbowe o krótkim terminie wykupu będą wyróżnikiem strategii realizowanej w subfunduszu Skarbiec Krótkoterminowy, następcy subfunduszu Skarbiec Konserwatywny Plus. To jednak nie wszystko. Zamierzamy również wprowadzić kilka rozwiązań walutowych, których w Skarbcu właściwie nie ma.

Biorąc pod uwagę procesy konsolidacyjne, widziałbym w grupie działające dwa TFI, z których jedno specjalizować się będzie w funduszach otwartych, a drugie w zamkniętych, autorskich, gdzie klienci mają więcej doświadczenia inwestycyjnego.

Nie wspomniał pan o produktach emerytalnych, tymczasem po odpadnięciu najmniejszego gracza z tego rynku miano to przypada Skarbcowi. Jaki macie plan na PPK?

Produkt emerytalny w postaci PPK przy obecnej skali działania niewątpliwie nie jest satysfakcjonujący, ale ma jedną niezaprzeczalną zaletę, tj. stały napływ nowych środków. PPK w kontekście ww. stabilnych napływów jest czymś, co doceniło wielu zarządzających w ostatnich miesiącach. Dotychczasowa skala działalności jest jednak za mała i chętnie byśmy ją zwiększyli. Zwiększenie potencjału PPK może nastąpić jednak w momencie konsolidacji z innym TFI bądź poprzez przejęcie aktywów od tych, którzy rzucą ręcznik na matę.

Przejmowanie PPK jest jednak dość kosztowne.

Tak, proces przejęcia jest dość skomplikowany, a do tego rezygnować będą zapewne najmniejsze podmioty. Dlatego dużo łatwiej byłoby się skonsolidować z którymś z TFI, które już prowadzi PPK. Pytanie, czy to wystarczy.

Czy w najbliższym czasie może dojść do zmian kadrowych wśród zarządzających? Czy jest pan spokojny o najważniejszych zarządzających?

Myślę, że mogą pojawić się w Skarbiec TFI nowe nazwiska, ale nie w miejsce dotychczasowych zarządzających. Rozmawiamy z różnymi osobami, które w kontekście naszych planów mogłyby nam dać wartość dodaną. Bywa czasami tak, że duże firmy z naszej branży robią klasyczne błędy strategiczne, polegające na zbyt małej dbałości o swoich pracowników. Kilka takich podmiotów można znaleźć nawet dziś i jeśli jest okazja, by przejąć osoby z bogatym doświadczeniem i uznanymi efektami pracy, które mieszczą się w naszych celach strategicznych, to trzeba to wykorzystać. Chcemy mocno rozwijać produkty dłużne. Rozmawiamy też z zarządzającymi prowadzącymi autorskie fundusze akcji, zarówno otwarte, jak i zamknięte. Jeśli pojawi się wola po obu stronach, to chętnie przyjmiemy ich pod swoje skrzydła.

Piotr Szulec

W połowie stycznia Piotr Szulec został prezesem Skarbca Holdingu. W ostatnich latach był wieloletnim pracownikiem grupy kapitałowej Pioneer Pekao Investment Management, w tym Pioneer TFI (obecnie Pekao TFI), a ostatnio był zatrudniony w BNP Paribas TFI na stanowisku eksperta ds. inwestycji oraz pełnił funkcję członka zarządu oraz dyrektora ds. rozwoju biznesu w spółce Respect Energy Towarowy Dom Maklerski (dawniej CEZ Towarowy Dom Maklerski).