Dywidenda będzie, gdy zaczniemy przynosić odpowiednio wysoki zysk

Z Jackiem Bartkiewiczem, prezesem Banku BGŻ, rozmawia Łukasz Wilkowicz

[b]Jakie są możliwości poprawy rentowności BGŻ w średnim okresie? Podstawowe wskaźniki są zdecydowanie poniżej średniej dla sektora. Czy mogą osiągnąć porównywalny poziom?[/b]

W moim rozumieniu średni okres to od trzech do pięciu lat. Możliwości są istotne dlatego, że zwiększamy skalę działania. Po rozwodzie z bankami spółdzielczymi ponad 10?lat temu nasza dobrze znana marka w Polsce powiatowej zniknęła z wielu miast, gdzie byliśmy obecni właśnie poprzez banki spółdzielcze. Ponadto przeprowadziliśmy restrukturyzację sieci, w ramach której zamknęliśmy ok. 150 nierentownych oddziałów, głównie w dużych miastach, gdzie BGŻ nie jest zbyt silny. Na początku tej dekady mieliśmy też oddziały np. w upadłych państwowych firmach bez dostępu klientów z zewnątrz. Je też trzeba było zamknąć.

[b]Jak to się ma do wzrostu skali działania?[/b]

Teraz realizujemy program rozbudowy placówek, który de facto będzie oznaczał podwojenie liczby oddziałów. Nowe placówki mają osiągać rentowność po dwóch latach od uruchomienia. Program rozbudowy sieci potrwa do przyszłego roku, ale zdecydowana większość placówek będzie funkcjonowała już do końca tego roku. To będzie miało przełożenie na wyniki banku właśnie w średnim okresie.

[b]W ostatnich dwóch latach wskaźnik kosztów do dochodów w BGŻ wynosił ok. 75 proc. Najlepsi w naszym sektorze są wyraźnie poniżej 50 proc. Tak jest np. w PKO BP.[/b]

Jeśli chodzi o nasz poziom kosztów, to możemy się porównywać z PKO BP. Naszym problemem są przychody, szczególnie z tzw. cross-sellu (sprzedaży krzyżowej). Ale mamy kilka inicjatyw, które powinny ją zwiększyć.

[b]Jakie to są pomysły?[/b]

Choćby ubezpieczenia. W tym roku – wspólnie z Concordią – wystartowaliśmy z ubezpieczeniami dla rolników. To jest duży projekt. Mogę to odnieść do naszego właściciela – Rabobanku, gdzie w części rolnej sprzedaż ubezpieczeń daje około 40 proc. przychodów.

[b]A inne inicjatywy?[/b]

Na przykład karty kredytowe. Do pewnego momentu małe miasteczka i tereny wiejskie były „odporne” na karty. Dlaczego? Bo poza stacjami benzynowymi nie było gdzie nimi płacić.

Gdy na wprowadzenie terminali zdecydowała się Biedronka, to podobnie postąpili inni detaliści i karty zaczynają tam nabierać znaczenia.

Jeszcze inny przykład: rolnicy, którzy nie płacą podatków, poza podatkiem gruntowym, konta musieli pozakładać dopiero wtedy, gdy zaczęły płynąć do Polski dopłaty unijne. Ale na tych rachunkach było niewiele transakcji. Teraz, gdy eksport produktów rolnych nabiera znaczenia, tych transakcji przybywa. A więc sam kierunek „rozwoju cywilizacyjnego” rolnictwa da nam wzrost przychodów prowizyjnych.

[b]Czy ten spodziewany wzrost przychodów pozwoli BGŻ za kilka lat być przynajmniej na poziomie średniej w sektorze, jeśli chodzi o podstawowe wskaźniki rentowności, efektywności?[/b]

Chcemy znaleźć się na tym poziomie. Natomiast na pewno nie będziemy tu liderem. Chcę podkreślić, że nasz koncept na funkcjonowanie w małych, lokalnych społecznościach to tzw. community banking. To zakłada, że część nadwyżki będzie lokowana we współpracę z lokalnymi społecznościami, uczestnictwo w różnych ważnych dla nich uroczystościach itp. To jest element, który charakteryzuje także działalność naszego inwestora strategicznego, który zwrot na kapitale ma na poziomie 8,4 proc., a równocześnie ma najwyższe możliwe oceny ratingowe.

[b]Więc jakie cele sobie stawiacie?[/b]

W średnim okresie chcemy mieć dwucyfrowy zwrot na kapitale.

[b]Czy w grupie Rabobanku obowiązują jakieś docelowe poziomy zwrotu z kapitału, kosztów do dochodów czy innych wskaźników efektywności?[/b]

Nie. Chodzi raczej o to, żeby instytucja była na tyle stabilna, by mieć zdolność do samodzielnego wzrostu rzędu  10?proc. rocznie. Takie było średnie tempo rozwoju Rabobanku przez ostatnie 25 lat bez względu na to, czy był kryzys czy hossa.

[b]Co to oznacza dla akcjonariuszy BGŻ, jeśli chodzi o dywidendę? Jak długo nie powinni liczyć na jej wypłatę?[/b]

Gdy zaczniemy przynosić odpowiednio wysokie zyski, dywidenda może się pojawić. Ale ja myślę, że w najbliższych trzech latach jej nie będzie.

[b]Jest pan prezesem BGŻ od ponad ośmiu lat. Czy zgodzi się Pan ze stwierdzeniem, że wyniki banku pokazują, że prowadzona przez pana restrukturyzacja jest zbyt wolna?[/b]

W trakcie takich procesów z pewnością popełnia się błędy. Ale ja patrzę na to w ten sposób: na restrukturyzację przeznaczyliśmy lata 2005–2008. I w połowie 2008 r. mieliśmy zwrot na kapitale na poziomie 15 proc. Można więc powiedzieć, że zamierzenia zrealizowaliśmy, tyle że potem pojawił się kryzys.

[b]Jaki miał wpływ na funkcjonowanie BGŻ?[/b]

Na nas – na bank z mocnym udziałem rolnictwa miało to taki wpływ, że rolnicy wcale nie przestali inwestować. By sprostać popytowi na kredyty, musieliśmy wejść w „konkurs piękności” z innymi bankami, jeśli chodzi o koszty pozyskiwania finansowania. A dużą część naszego portfela stanowią kredyty preferencyjne, gdzie nie mogliśmy samodzielnie podnieść stawek, bo zależą one de facto od rządu. Te czynniki miały wpływ na wyniki 2009 r. i częściowo 2010 r. Przed kryzysem nasza marża odsetkowa wynosiła 3 proc. W 2009 r. było to 1,9 proc., a w ubiegłym roku 2,3 proc.

Odnosząc się jeszcze do kwestii tempa restrukturyzacji – moje doświadczenia z poprzedniego banku pokazują, że restrukturyzacja z banku „poprzedniego systemu” do takiego banku, który generuje dobre wyniki, zajmuje około dziesięciu lat.

[b]Podczas oferty publicznej podkreślali państwo specjalizację w sektorze rolno-spożywczym. Czy to już teraz opłacalny segment dla banku, czy tylko perspektywiczny?[/b]

W 2009 r. marże były na poziomie kosztów pozyskiwania finansowania. Dla nas – członka grupy Rabobank – to jest pewna misja. Właściciel zainwestował w BGŻ, bo uważa, że polskie rolnictwo ma dobre perspektywy. Jako kraj mamy 11 proc. ziemi uprawnej w Unii Europejskiej, a nasz udział w produkcji wynosi  5,2?proc. A więc bez względu na bieżący poziom efektywności uważamy, że w długim terminie obsługa tego sektora powinna być rentowna.

[b]A jeśli rząd wycofa się z dopłat do kredytów dla rolników?[/b]

Również wtedy. Jesteśmy na to przygotowani produktowo. W kredytach obrotowych dla rolników mamy niemal 50-proc. udział w rynku. Dlaczego? W rolnictwie nie ma sprawozdań finansowych, wygrywa ten, kto ma wiedzę i doświadczenie w tym zakresie i wie, ile można przy danym profilu działania gospodarstwa wyprodukować. My tę wiedzę mamy i jesteśmy gotowi się nią dzielić z naszymi klientami.

[b]Mówił pan, że kredyty preferencyjne miały negatywny wpływ na wyniki w czasie kryzysu. Jak jest teraz, gdy stopy procentowe rosną? Jakie przy takich kredytach są stawki z punktu widzenia banków?[/b]

Oprocentowanie dla rolników wynosi 2 proc. Bankom państwo płaci 1,5 lub 1,6-krotność stopy redyskonta weksli NBP. W sytuacji rosnących stóp procentowych, to jest rzeczywiście bardzo interesujące. Poza tym bardzo dobra jest jakość tego portfela.

[b]Na czym ma polegać nowy projekt detalicznej bankowości bezpośredniej? Jakie nakłady będą związane z jego uruchomieniem? Czy nie będzie to drugie Integrum– sieć detaliczna BGŻ, którą mało kto już chyba pamięta?[/b]

Rolnictwo potrzebuje finansowania. Z kolei nadwyżki są w dużych miastach, gdzie nasze logo nie jest najlepiej odbierane. Żeby na ten rynek wejść, nie ma sensu powielać strategii innych banków – budować dużej sieci oddziałów, która w dodatku może nie dać oczekiwanych efektów. Chcemy się oprzeć na doświadczeniach Rabobanku, który z sukcesem uruchomił banki internetowe w Australii, Nowej Zelandii, Belgii i Irlandii. Chcemy wejść z nowym brandem na rynki największych aglomeracji, próbując zainteresować zamożnych klientów.

[b]Jak to ma wyglądać?[/b]

My to nazywamy „cliks & bricks” – zaczynamy od „czystego” Internetu, a po jakimś czasie – myślę, że to będzie ok. 18 miesięcy – kilka dodatkowym wsparciem będą specjalistyczne centra doradcze. Kredytu hipotecznego nie daje się łatwo sprzedać przez Internet.

[b]Jakie nakłady będą z tym związane? Pierwszy internetowy bank w Polsce – mBank – długo był nierentowny.[/b]

Oni byli prekursorem na naszym rynku. Z jednej strony wziął rentę pioniera, ale z drugiej – musiał ponieść spore koszty. Kolejni gracze są już w innej sytuacji. My będziemy korzystać z platformy technologicznej opracowanej przez grupę Rabobanku, co oznacza, że po naszej stronie będą głównie koszty marketingu.

[b]Gdy obejmował pan stanowisko prezesa BGŻ w 2002 r., mówił pan, że celem jest debiut giełdowy. Po debiucie nadal wiąże pan swoją przyszłość z tym bankiem?[/b]

Oczywiście. Jak mówiłem w czasie spotkań z zagranicznymi inwestorami: „BGŻ is close to my heart”.

[b]A nauczył się pan niderlandzkiego przez te wszystkie lata pracy z Holendrami?[/b]

No, nie do końca (śmiech). Nie przypuszczałem, że po 12 latach pracy w ING będę znów pracował dla banku, który będzie miał holenderskiego inwestora.

[srodtytul][link=http://www.parkiet.com/temat/1047936.html " target="_blank"]Raport: Debiut BGŻ na GPW[/link][/srodtytul]