Nowe kompetencje rad nadzorczych

Zmieniające się otoczenie regulacyjne oraz sposób stosowania regulacji w istotny sposób wpływają na funkcjonowanie rad nadzorczych i na ryzyko osób fizycznych związane z pełnieniem funkcji w radzie. Jednocześnie czynniki te nie są kompensowane przez wzrost wynagrodzeń, co prowadzić może do negatywnej selekcji, a przez to do obniżenia poziomu ładu korporacyjnego w polskich spółkach giełdowych.

W ostatnim czasie mieliśmy do czynienia z poważnymi zmianami regulacyjnymi w istotny sposób redefiniującymi rolę rad nadzorczych. Przy czym chodzi tu nie tylko o ubiegłoroczne zmiany w kodeksie spółek handlowych (szerzej o praktycznych konsekwencjach tych zmian napiszę za tydzień), ale przede wszystkim o zmiany na poziomie unijnym, które wymuszą bardzo istotną modyfikację kompozycji rad nadzorczych w kontekście kompetencji i różnorodności.

Już za rok 2024 największe spółki giełdowe będą zobowiązane do publikowania sprawozdań zgodnie z unijnymi standardami raportowania czynników zrównoważonego rozwoju (ESRS). Wśród nowych ujawnień będą wymogi dotyczące powiązania kompetencji członków organów spółek z realizacją konkretnych zadań z obszaru ESG. Nie wystarczy kwiecisty opis ogólny, lecz konieczne będzie szczegółowe wskazanie, kto z władz spółki ma kompetencje pokrywające dany obszar wynikający z analizy wpływów, ryzyka i szans przeprowadzonej w kontekście czynników zrównoważonego rozwoju. Co więcej, konieczne będzie zaraportowanie, jak w praktyce realizowane są konkretne cele i jaki jest obieg informacji dotyczący ESG, w tym w szczególności, jakie dane są przekazywane organom spółki i jak są one wykorzystywane.

Nowe wymogi wpływać będą na kompozycję rad nadzorczych. Dotychczas wiele osób uważało za normalne, że w składzie rady mamy pięciu mężczyzn z poważnym doświadczeniem biznesowym (i korespondującym z nim poważnym wiekiem). I mało kto zauważał, że wystarczy jedna osoba z takim profilem, a pozostałe miejsca w radzie warto wykorzystać dla osób posiadających inne kompetencje oraz reprezentujących inną optykę wynikającą z innego wieku, płci, doświadczenia zawodowego czy życiowego.

Kolejnym wyzwaniem są coraz szersze wymogi w zakresie należytej staranności, przy czym należy odnosić to pojęcie przede wszystkim do zagadnień związanych z prawami człowieka i pracownika. Wymóg ujawnieniowy GOV-4 w ESRS 2 wymaga zaraportowania obecnego stanu rzeczy w spółkach, a finalizowana dyrektywa due diligence zawierać będzie wręcz konkretne zakazy i nakazy w tym zakresie.

Powyższe zmiany regulacyjno-społeczne spowodują, że w radach nadzorczych pojawi się coraz więcej osób zajmujących się sprawami klimatu, gospodarowania odpadami, specjalistów od gospodarki wodnej czy praw człowieka. Profesje, które dotychczas traktowane były z pobłażliwą wyższością, staną się cenniejsze od hołubionych dziś ekonomistów czy finansistów. Będziemy mieli do czynienia z rewolucją kadrową pod względem kompetencji, wieku i płci.

Warto dodać, że wszystko to dzieje się w warunkach i tak daleko odbiegających od ustabilizowanego przez dekady sposobu funkcjonowania rad nadzorczych. Pandemia spowodowała, że z dnia na dzień wdrożone zostały zdalne środki komunikacji ze wszelkimi pozytywnymi i negatywnymi konsekwencjami. Zdalne posiedzenia rad nadzorczych stały się normą, ale nie zawsze nadążyły za nimi określone zmiany formalne. Przy czym nie chodzi mi tu o proste zmiany regulaminów, ale o bardziej skomplikowane sprawy, jak np. kwestia formy wyrażania oświadczeń woli.

Przez lata mieliśmy na to bardzo prosty sposób, czyli podpis. Teraz mamy podpis elektroniczny, ale czy rzeczywiście jest on pełnym substytutem dla podpisu „papierowego”? Jakie musi spełniać warunki, aby takim był? Czy zastanawialiśmy się, co się kryje pod ikonką oznaczającą podpis elektroniczny? Czy mamy kompetencje, aby sprawdzić, że to rzeczywiście jest podpis danej osoby? I czy mamy dobrze przemyślane konsekwencje faktu, że podpis elektroniczny – w odróżnieniu od „papierowego” – zawiera dokładne oznaczenie nie tylko daty, ale także godziny, minuty i sekundy? Wbrew pozorom to nie są akademickie rozważania, tylko konkretne wyzwania, które mogą przysporzyć spółce poważnych problemów.

Jest to tym istotniejsze, że coraz wyraźniej widzimy, iż odpowiedzialność członków rad nadzorczych zaczyna być całkowicie realna, namacalna i wymierna. Kary nakładane przez nadzorcę przestały być symboliczne, a ubiegłoroczne zmiany w KSH jeszcze bardziej zwiększą uzasadnienie obciążania rad odpowiedzialnością z uwagi na wyposażenie ich w dodatkowe uprawnienia.

Nad tym wszystkim unosi się jednak nieprzyjemny zapach symbolicznych wynagrodzeń. Bo o ile pieniądze nie śmierdzą, to ich brak potrafi mieć bardzo odstraszającą woń. Skąd wziąć osoby o nowych (często unikatowych) kompetencjach, jeśli od lat wymogi i ryzyka rosną, a uposażenia realnie maleją? Ten rozdźwięk pomiędzy wymogami a zarobkami powodować będzie postępującą erozję jakości rad nadzorczych. Dlatego musimy zacząć podejmować stosowne działania już dziś – należy rozpocząć projekty selekcji i przygotowania osób, które powinny w ciągu najbliższych lat zostać powołane w skład rad nadzorczych. Jeśli nie będziemy prowadzić „szkółek piłkarskich”, to nasza liga stoczy się w przepaść, bo nie będzie nas stać na transfery.