Jest już pewną tradycją, że co roku wiosną SEG koncentruje się na problemach związanych z zarządzaniem pracownikami w spółkach giełdowych. Natomiast czymś nowym – i mam nadzieję, że przejściowym – jest zdalna forma dyskusji o tych problemach oraz pewne pandemiczne skrzywienie tematyczne.
Zarządzanie kadrami w spółkach giełdowych jest nie lada wyzwaniem. Poziom przejrzystości informacyjnej naraża je na pewne problemy natury relacyjnej i konkurencyjnej. Te pierwsze dotyczą dość skomplikowanych relacji pracowniczych oraz pracowniczo-menedżerskich wobec konieczności ujawniania zarobków zarządów, a także wyników finansowych spółek i poziomu kosztów. Te same czynniki stawiają spółki giełdowe w gorszej pozycji w pozyskiwaniu i utrzymaniu personelu – ich nienotowani konkurenci mają do dyspozycji bardzo dużo danych ułatwiających podkupienie najlepszych pracowników.
Z powyższych względów w ostatnich latach zajmowaliśmy się w dużej mierze problematyką motywacji pracowników, zwłaszcza motywacji niefinansowej oraz budowania ich zaangażowania i lojalności wobec pracodawcy. Ostatni rok przyniósł jednak mnóstwo nowych wyzwań okołopandemicznych. Wprawdzie wszyscy już jakoś okrzepliśmy w warunkach pracy zdalnej, ale – mając za sobą ten „partyzancki" okres spontanicznego tworzenia miejsc pracy w mieszkaniach – musimy coraz lepiej te kwestie uporządkować.
A jest się czym zająć. Warto sprawdzić, czy praca zdalna pozwala na utrzymanie odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa cyfrowego. Czy programy instalowane na potrzeby komunikacji spełniają określone wymogi, czy eksperci IT czuwają zdalnie nad służbowym sprzętem w wystarczającym stopniu, czy wykorzystywanie prywatnego sprzętu do pracy nie naraża firmy na dodatkowe ryzyka. Oczywiście sama praca zdalna nie została jeszcze przez nas w pełni oswojona w kontekście prawnym. Jak w takim przypadku liczyć godziny pracy? Jak pracodawca i pracownik powinni dzielić pomiędzy siebie koszty domowego stanowiska pracy? Kto i w jakim zakresie jest odpowiedzialny za wypadek w domu w godzinach pracy zdalnej?
Cyfrowa transformacja pracowników oczywiście wymusiła także określone zmiany na poziomie działów HR. Nie tylko w kontekście opanowania określonych narzędzi informatycznych, ale także w kontekście nowej formy organizacji pracy. Czy pracownicy, którzy obecnie pracują zdalnie, wrócą do biurowców? Od czego to powinno zależeć? Pewnie od efektywności pracy zdalnej, ale jak ją zmierzyć i z czym porównać? Bo przecież niższa efektywność pracowników zdalnych podczas pandemii niekoniecznie musiała wynikać ze zmiany miejsca świadczenia pracy, gdyż pandemia była olbrzymim szokiem dla wielu przedsiębiorstw i ich otoczenia. W perspektywie najbliższych miesięcy konieczne będzie podejmowanie decyzji odnośnie do powrotu do „normalnych" warunków. Ale czy one rzeczywiście są normalne? Czy rzeczywiście normalną sytuacją jest konieczność codziennego dojazdu do biura i świadczenia pracy w określonych godzinach? Zakładam, że właśnie na naszych oczach wykuwa się nowy model pracy hybrydowej, na trwale łączącej pracę zdalną z rotacyjną obecnością w biurze.
