Zespół w czasach pandemii

W pandemicznym świecie żyjemy już ponad półtora roku i obecnie szykujemy się na kolejną falę. Jaka będzie jej skala i wpływ na gospodarkę, trudno dokładnie oszacować. Jednak po doświadczeniach z ostatnich kilkunastu miesięcy można zaryzykować pierwsze recepty na budowanie biznesu odpornego na tak bezprecedensowe wydarzenia.

Zapewne wszyscy jeszcze pamiętamy uczucia, które towarzyszyły nam półtora roku temu. Dominowała ogromna niepewność, a zarządy firm szykowały się na naprawdę ciężkie czasy. Z badania Deloitte przeprowadzonego wiosną 2020 r. wynika, że ponad 90 proc. dyrektorów finansowych uważało wówczas, że nie był to dobry czas na podejmowanie ryzyka, a co drugi wskazywał na redukcję kosztów jako na kluczową strategię biznesu.

Nie inaczej było w branży zarządzania wierzytelnościami. Patrząc na prognozowaną stopę bezrobocia, która w skrajnych przewidywaniach miała w 2020 r. wzrosnąć do nawet 12 proc., a która w przeszłości wykazywała widoczną korelację ze spłacalnością, tworzyliśmy czarne scenariusze na najbliższe miesiące. Spodziewaliśmy się znacznego spadku wpływów i na to się szykowaliśmy. Tak się jednak nie stało. Bezrobocie nie wzrosło istotnie, w sierpniu br. wyniosło 5,8 proc., a cała branża płynnie i bez zakłóceń przestawiła się na pracę w nowych warunkach i teraz przygotowuje się do kolejnych inwestycji. Wydarzenia te uświadomiły nam, jak mocno nieprzewidywalne i zaskakujące są konsekwencje tej pandemii.

Ten czas przypominał nam jednak jeszcze jedno – jak wielkim kapitałem każdej firmy są ludzie oraz jak niewiele jesteśmy w stanie zrealizować bez dobrego zespołu. Wartość spółki tworzą nie tylko posiadane aktywa czy wypracowane z nich zyski, ale przede wszystkim zespół. To on ma bezpośredni wpływ na to, że jedne organizacje są bardziej odporne na skutki pandemii, a inne mniej. Oczywiście do skutecznego funkcjonowania zespołu niezbędna jest też właściwa kultura organizacyjna. W badaniu ICAN Research przeprowadzonym jesienią 2020 r. aż 95 proc. ankietowanych pracowników działów HR wskazało, że to właśnie ona pozwoliła zachować efektywność działania przedsiębiorstw w pandemii.

Dobrym przykładem może być w tym miejscu nasza własna historia. W Kredyt Inkaso, szukając usprawnień procesowych, postanowiliśmy mimo pandemii dokonać zgodnie z metodologią lean przeglądu realizacji poszczególnych procesów w naszej organizacji. Jedną z pierwszych zasad metodologii lean jest „idź i zobacz". Jak można jednak tego dokonać w realiach dystansu społecznego oraz reżimu sanitarnego doby pandemii? Teoretycznie nie jest możliwe wykonanie takiego zadania w formie zdalnej. Tu jednak przyszedł z pomocą nasz zespół i dzięki zaangażowaniu wszystkich – od szeregowego pracownika po członków zarządu – rozpoczęliśmy „leanowanie" procesów, i to w czasach, kiedy zadań pojawiło się więcej niż zwykle, a ich realizacja była mocno utrudniona. W efekcie tam, gdzie udało się działanie przeprowadzić, wzrost efektywności wyniósł ponad 30 proc.

Optymalizacja procesów miała z kolei bezpośredni wpływ na wyniki finansowe. Grupa Kredyt Inkaso osiągnęła najwyższą w swojej 20-letniej historii spłacalność w I kwartale obecnego roku obrotowego i po raz pierwszy przekroczyła granicę 70 mln zł w jednym kwartale. Odbyło się to właściwie bez istotnych inwestycji w nowe portfele wierzytelności. Dzieje się to w dobie pandemii, która sprzyja temu, aby zastanawiać się, jak optymalnie wykorzystać posiadane zasoby, by uczynić firmę bardziej elastyczną, mniej kosztotwórczą i dobrze radzącą sobie w nowych realiach.

W naszych obserwacjach nie jesteśmy osamotnieni. Jeżeli spojrzymy na badanie opublikowane przez bank HSBC rok temu, to zobaczymy, że wagę zespołu w dobie pandemii mocno doceniali zarządzający na całym świecie. Wśród pięciu cech odpornego biznesu ankietowani z 2600 przedsiębiorstw (pochodzący z 14 różnych krajów i terytoriów) wskazali na drugim miejscu na dobre traktowanie pracowników. Niezależnie od wielkości i sektora, w jakim działają, zwrócili uwagę na te same niezbędne drogi budowania odporności. Wymieniali m.in. współpracę i solidarność – z klientami, pracownikami i innymi przedsiębiorstwami – oraz budowanie elastyczności poprzez kulturę współpracy, w której ludzie są stawiani na pierwszym miejscu.

To potwierdza nasze przekonanie, iż nie do końca jest tak, że „pieniądze robią pieniądze" – znacznie bliżej jest nam do stwierdzenia, że to ludzie robią pieniądze. Ducha zespołu nie da się kupić, podobnie jak autentycznego zaangażowania, zaufania i wzajemnego wsparcia. Warto o tym pamiętać, i to nie tylko w obliczu kolejnej fali pandemii.