Dariusz Blocher, prezes Grupy Unibep: Budżet na 2024 r. zakłada zysk operacyjny

– Mamy wyczyszczoną historię w najlepszy sposób, w jaki umieliśmy to zrobić. Jednocześnie zbudowaliśmy budżet na ten rok, który już jest na solidnym plusie na poziomie operacyjnym – mówi Dariusz Blocher, prezes Grupy Unibep.

Grupa Unibep w 2023 r. poniosła 160 mln zł straty, były one już na poziomie wyniku brutto ze sprzedaży. To pochodna sytuacji rynkowej i rozpoczętego przez pana w maju ub.r. porządkowania grupy – sam prosił pan wtedy inwestorów o cierpliwość. Swego czasu Erbud zdecydował się na radykalną rewizję kontraktów, co przyniosło straty – by kolejne okresy były już z czystą kartą. Czy tu ma być podobnie?

Trudno odpowiedzieć wprost na to pytanie, ale generalnie to, co pokazaliśmy w danych szacunkowych, odzwierciedla naszą rzeczywistość. Przez ostatnie pół roku bardzo intensywnie pracowaliśmy nad przeglądem kontraktów i uaktualniliśmy ich budżety. W wielu przypadkach, około 30 proc., okazało się, że na budowach panował zbyt duży optymizm. Kiedy zaczęliśmy zadawać konkretne pytania, analizować, okazało się, że wynik będzie gorszy, marża brutto będzie ujemna. Musieliśmy zawiązać rezerwy. Do tego doszły dwa konkretne zdarzenia, jeden z klientów odstąpił od kontraktu, co zmusiło nas do stworzenia rezerwy na karę i niezapłacone należności na poziomie 20 mln zł, na początku roku okazało się, że duży kontrakt przemysłowy przyniesie straty zamiast zysku. „Zaostrzyliśmy” też optymizm, jeżeli chodzi o roszczenia, zwiększyliśmy też poziom rezerw na naprawy gwarancyjne. To wszystko spowodowało, że nie mamy się czym pochwalić w 2023 r. Tak samo podeszliśmy do analizy ryzyk kontraktaów spółki zależnej Unihouse.

Reasumując, mamy wyczyszczoną historię w najlepszy sposób, w jaki umieliśmy to zrobić. Raczej są to straty, które już ponieśliśmy lub poniesiemy i niewiele będzie można z tych kontraktów poprawić, odwrócić odpisy. Jednocześnie zbudowaliśmy budżet na 2024 r., który już jest na takim solidnym plusie na poziomie operacyjnym. Nie jest to łatwe zadanie do osiągnięcia, ale mamy szanse. Patrząc dalej, myślę, że za dwa lata już powinniśmy być grupą, która ma trwałe podstawy rentowności, działa w szerszym zakresie.

Mimo trudnego dla branży 2023 r. podpisaliście kontrakty budowlane na ponad 2 mld zł, wartość portfela to 3,5 mld zł. Jakie są perspektywy rynku obecnie?

Zmieniamy nieco strukturę portfela, idziemy w kierunku, moim zdaniem, najbardziej przyszłościowych segmentów pod względem wzrostu wartości kontraktów, ale też rentowności, czyli: infrastruktura, drogi, mosty – udział zwiększył się już z 20 proc. do 30 proc. Na rynku jest trudno, nadal nie mamy dużego wysypu kontraktów, jest dużo obietnic i deklaracji po odblokowaniu środków unijnych, KPO, samorządowych. Przetargów nie jest tak dużo, a istotnie wzrosła konkurencja. W budownictwie mieszkaniowym ta konkurencja jest naprawdę ostra. Na rynku drogowym niektóre oferty, moim zdaniem, składane są poniżej budżetów inwestorskich, co nie jest przez naszą spółkę akceptowane. Nie ma jeszcze wyraźnego ożywienia na rynku nowych przetargów, jest bardzo trudno wygrać kontrakt bez jakiegoś pomysłu, bo firmy mocno ze sobą konkurują, chcąc zapełnić portfele zleceń. Unibep nie jest w takiej sytuacji, by musiał w tej wojnie uczestniczyć. Jeżeli sytuacja się nie ustabilizuje, nie będzie większej liczby zleceń i firmy nie przestaną składać ofert poniżej kosztów, to będziemy mieli za sześć–osiem miesięcy wyzwanie z zapełnianiem naszego portfela zleceń. Ta sytuacja nie jest zdrowa ani dla firm, ani dla podwykonawców, ani dla inwestorów.

W komentarzu do wstępnych wyników mowa jest o przeglądzie aktywów, może sprzedaży, może pozyskaniu partnerów dla Unihouse’u (producent drewnianych modułów dla budownictwa głównie na eksport do Skandynawii) czy Unidevelopmentu (deweloper mieszkaniowy)…

Straty stratami, najważniejsza jest płynność, dlatego pochylamy się na tym, skąd pozyskać dodatkowy kapitał niedłużny, czyli co możemy sprzedać z majątku trwałego, który nie jest nam potrzebny do funkcjonowania, lub w jaki sposób rozwijać się szybciej, pozyskując współinwestora do niektórych naszych działalności, czyli właśnie do Unihouse’u lub do rozwoju działalności deweloperskiej. Unihouse przeszedł dosyć głęboką restrukturyzację, dostosował swoje zasoby do mocy produkcyjnych na poziomie 20 tys. mkw., a przypomnę, że spółka jest w stanie produkować 50 tys. mkw, ale w dalszym ciągu ma spore problemy z obłożeniem. Szukamy kogoś, kto wsparłby nas kapitałowo, ale przede wszystkim wsparł w portfelu zamówień, głównie pewnie na rynku zagranicznym. Przenieśliśmy się ze Skandynawii do Niemiec, ale i za Odrą trwa dekoniunktura w budownictwie. Pojawia się w naszym portfelu coraz więcej projektów w Polsce, w tym roku w zasadzie prawie 50 proc. sprzedaży będzie pochodziło z SIM-ów, społecznych inicjatyw mSieszkaniowych. W Polsce trzeba zmienić mentalność klientów. To produkt z dobrym śladem węglowym, szybszy w montażu, tańszy w eksploatacji, co jest ważne dla klientów liczących koszt pieniądza w czasie: hoteli, akademików, domów opieki. Deweloperzy mieszkaniowi wciąż niechętnie podchodzą do prefabrykacji.

Jeśli chodzi o Unidevelopment, spółka ma dobry bank ziemi w czterech miastach, ale Unibep nie jest w stanie zapewniać dodatkowych środków na utrzymanie takiej skali ani na rozwój działalności, bo 450–500 mieszkań rocznie to trochę za mało. Dlatego będziemy szukać współinwestora na poziomie albo działek, albo projektów, albo całego Unidevelopmentu bez utraty kontroli.

Co do perspektyw rynku jestem konsekwentny: trzeba inwestować w mieszkania, mamy jeden z najgorszych wskaźników liczby lokali na 1 tys. osób. Pytanie, w jakim tempie to robić, jak finansować, jaki ma być mix mieszkań prywatnych, spółdzielczych i socjalnych.