Tomasz Miklas: Długi firm w Aliorze kupiły zagraniczne spółki

Sprzedaż wierzytelności korporacyjnych o nominalnej wartości 2,1 mld zł obniżyła NPL oraz poprawiła zysk banku o kilkadziesiąt milionów złotych – ocenia Tomasz Miklas, wiceprezes Aliora.

Sprzedaż wierzytelności przez banki nie jest niczym szczególnym. Co jest takiego wyjątkowego w waszym projekcie, który uzyskał nawet miano Marco Polo?

Zwykle sprzedaż wierzytelności niepracujących przez banki realizowana jest w zakresie klientów indywidualnych, czasem jednoosobowych działalności gospodarczych. Natomiast w naszym przypadku chodziło o portfel klienta korporacyjnego, czego według naszej wiedzy i wiedzy naszego doradcy, firmy Deloitte, w Polsce nikt jeszcze nie przeprowadził. Dlaczego Marco Polo? Bo jest symbolem podróżnika pioniera, który podjął się ryzykownej wyprawy do Chin. Podobnie pionierski był nasz projekt, a na samym początku szacowaliśmy sukces na jedynie 10 proc. Choć oczywiście na kolejnych etapach to prawdopodobieństwo powodzenia rosło.

Dlaczego ten projekt trwał aż 18 miesięcy i zaangażowanych było 130 pracowników?

To był naprawdę trudny, długotrwały, wieloetapowy proces. Na pierwszym etapie musieliśmy przygotować i skonstruować portfel do sprzedaży, tak by był atrakcyjny dla inwestorów i w miarę łatwy do wyceny, a to nie jest takie proste. Należy dokonać wyboru konkretnych pozycji do portfela, odpowiednio go posegmentować, dobrze opisać, dołączyć pełną dokumentację dla każdego klienta oddzielnie. Wszystko trzeba spiąć pod kątem podatkowym, rachunkowości, przygotować narzędzia IT do łatwego przeglądu itp. Stąd też taka duża liczba zaangażowanych osób, choć nie wszyscy pracowali na każdym z etapów. Taki podstawowy zespół liczył 30–40 osób.

Gdzie szukaliście inwestorów?

Od początku wiedzieliśmy, że musimy wyjść na szerszy, europejski rynek. Na pierwszym etapie tzw. soundingu, czyli badania, kto jest wstępnie zainteresowany, zgłosiło się 64 inwestorów. Niewiążące oferty złożyło 24 inwestorów. Do złożenia ofert wiążących zaprosiliśmy pięciu inwestorów, każdy z nich przeprowadzał due diligence. Finalnie sprzedaliśmy nasz portfel w częściach dwóm inwestorom.

Proces poszukiwania inwestora też był czasochłonny, na każdy z etapów trzeba było zawierać różne umowy o poufności. Padały setki bardzo szczegółowych pytań, sami też musieliśmy wypracowywać zapisy umowne z ostatecznymi nabywcami, bo nie ma standardów na rynku polskim.

Sądząc po liczbie ofert, zainteresowanie okazało się, wbrew obawom, dosyć spore.

Byliśmy bardzo pozytywnie zaskoczeni skalą zainteresowania. Obawialiśmy się, że pewną barierą dla tych inwestorów może być fakt, że wcześniej nie byli obecni na polskim rynku. A okazało się, że jest wręcz odwrotnie – dla nich to pewnego rodzaju szansa na wejście na nowy rynek.

Kto ostatecznie okazał się nabywcą waszego portfela?

Niestety nie mogę powiedzieć. W tym momencie można jedynie podać, że są to dwa duże europejskie fundusze.

Wasz projekt dotyczył niespłacanych kredytów korporacyjnych. O jakie firmy chodzi?

W portfelu do sprzedaży znalazły się wierzytelności kilku tysięcy podmiotów. To niespłacane zobowiązania wobec Alior Banku. W sumie mowa o około 3800 podmiotach i 5000 umów, których wartość sięgała od 400 zł do niemal 55 mln zł. To bardzo duża, a jednocześnie bardzo różnorodna grupa firm.

To znaczy, że kilka tysięcy podmiotów gospodarczych nie spłacało swoich kredytów u państwa?

Tak, choć w relacji do wielkości problemu w całym sektorze bankowym nie jest to aż tak duża skala, jakby się mogło wydawać. Dlaczego przestali spłacać? Co klient, to inna historia, jedni przestali spłacać kredyt rok temu, inni dziesięć lat temu, jedne firmy działają, inne już upadły. Tych klientów łączy jedno – niestety nieudany proces restrukturyzacji przedsiębiorstwa.

Sprzedane przez Aliora długi były zabezpieczone nieruchomościami. Czy to ich atut, bo np. łatwiej jest odzyskać wierzytelność?

I tak, i nie. Z jednej strony inwestor może kalkulować nie tylko, ile odzyska od przedsiębiorstwa, jeśli firma jeszcze działa, ale także, ile odzyska z nieruchomości. Niemniej jednak etap wyceny nieruchomości, które są zlokalizowane na lokalnych rynkach, jest bardzo wymagający dla zagranicznych inwestorów. Tym bardziej że mówimy o bardzo różnych nieruchomościach, są biurowce, magazyny, grunty, nawet trafił się tunel powietrzny do szkolenia spadochroniarzy.

Jakie korzyści przyniosła operacja Marco Polo dla Aliora?

Jest ich kilka. Najważniejszy to mocne obniżenie wskaźnika NPL, czyli kredytów niepracujących, o 0,5 pkt proc., co jest bardzo istotne dla oceny kondycji banku. Ta transakcja miała też pozytywny wpływ na poprawę zysku banku rzędu kilkudziesięciu milionów złotych.

Druga rzecz, zyskaliśmy unikatowe doświadczenia, które w przyszłości przydadzą się nam, ale też – jak mamy nadzieję – innym bankom jako inspiracja do poprawy jakości swoich portfeli. Nawet KNF zainteresowała się naszym projektem.

A ostatnia rzecz, może najmniej wymierna, ale również ważna. W naszej strategii deklarujemy, że Alior Bank będzie przewidywalnym i wiarygodnym partnerem dla całego rynku – klientów, akcjonariuszy, nadzoru, agencji ratingowych itp. Konsekwentnie, z dużym wysiłkiem realizujemy cel poprawy naszego portfela kredytowego. I przynosi to efekty: Agencja S&P w minionym roku podniosła ocenę ratingową o jedno oczko bez wcześniejszej zmiany perspektywy dla oceny, co zwykle się nie zdarza. A do tego po raz pierwszy w historii zarząd banku rekomendował akcjonariuszom wypłatę dywidendy, a KNF się na to zgodziła.

Czy Alior planuje podobne operacje w przyszłości?

Tak, planujemy. Oczywiście to jest kwestia zbudowania portfela odpowiednio dużego, by zaoferować go na rynkach europejskich. Nie wiem, czy w tym roku zdążymy, ale myślę, że w 2025 roku po raz kolejny wyjdziemy na rynek i będziemy chcieli sprzedawać trochę inny portfel. Trudniejszy, ale już mamy pewne doświadczenia.