Klien­ci od­wra­ca­ją się od As­se­co

Rze­szow­ska spół­ka ma co­raz więk­sze pro­ble­my z utrzy­ma­niem stra­te­gicz­nych kontrahentów w Polsce. Dlatego źródeł wzrostu musi szukać poza granicami kraju

Adam Góral, do niedawna ulubieniec inwestorów, w ostatnich miesiącach znacznie ograniczył aktywność medialną. Kierowane przez niego Asseco Poland cierpi na syndrom oblężonej twierdzy. Wszystko za sprawą serii porażek odniesionych u dotychczasowych klientów, którymi są największe w Polsce firmy komercyjne i instytucje publiczne.

Długa lista zakupów

Rzeszowski biznesmen, zakładając przeszło 20 lat temu Comp Rzeszów, zapewne nie marzył, że kierowana przez niego spółka stanie się największą polską firmą IT. Nie byłoby to jednak możliwe bez przejęć dokonanych przez kilka ostatnich lat. Dzięki nim Comp Rzeszów, który zajmował się jedynie produkcją i wdrażaniem aplikacji dla banków spółdzielczych, a potem komercyjnych, wyrósł na lidera krajowej branży, po drodze wchłaniając konkurencyjne firmy.

Pierwszą dużą polską spółką IT, która padła łupem Asseco Poland (w 2005 r. spółka zmieniła nazwę), był Softbank. Kierowana przez Aleksandra Lesza firma w 2004 r. nabyła mniejszościowy pakiet rzeszowskiej spółki, żeby wzmocnić swoją ofertę w sektorze bankowym. Już po dwóch latach okazało się, że Asseco Poland przerosło Softbank i przejęło nad nim kontrolę (w drodze odwrotnego przejęcia). Wówczas w akcjonariacie rzeszowskiej spółki pojawił się Prokom Software, który był zaangażowany w Softbank.

Po niespełna roku Góralowi trafiła się jeszcze jedna okazja. Ryszard Krauze, zamieszany w tzw. aferę gruntową, zdecydował się sprzedać Prokom Software. Początkowo żądał za swój pakiet 700 mln zł. Zarząd Asseco Poland zaakceptowało tę cenę, mimo że była znacznie wyższa niż rynkowa. Akcjonariusze Asseco nie chcieli zgodzić się jednak na taką rozrzutność, Góral musiał renegocjować swoją ofertę. Wytargował 120 mln zł rabatu. Transakcja została sfinalizowana na początku 2008 r. Pod koniec tamtego roku Asseco Poland domknęło jeszcze jedną dużą transakcję. Wchłonęło ABG, które wcześniej inkorporowało m.in. giełdowe Ster-Projekt i Spin.

Po uporządkowaniu (czytaj zdominowaniu) polskiego rynku uwaga Asseco Poland przeniosła się poza kraj. Lista dokonanych akwizycji była jeszcze dłuższa niż w Polsce. Ich ukoronowaniem było przejęcie pod koniec 2010 r., kosztem 145 mln USD, izraelskiej spółki Formula Systems. Była to największa akwizycja dokonana przez polską firmę IT?w historii.

Bogate wiano

Podstawową zaletą dokonywanych przez Asseco Poland krajowych akwizycji była szybka rozbudowa portfela klientów. Rzeszowska spółka przestała być zależna od kaprysów prezesów niewielkich banków spółdzielczych czy szefów mniejszych banków komercyjnych. Wchłaniając Softbank, przejęła obsługę PKO BP i systemu CEPiK. Prokom Software „wniósł" takich klientów jak PZU i ZUS. Inkorporacja ABG szeroko otworzyła rzeszowskiej spółce drzwi do Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa oraz zapewniła mocną pozycję w sektorze energetycznym (systemy billingowe) li służbach mundurowych. Dzięki akwizycjom roczne przychody jednostkowe Asseco Poland pomiędzy 2006 i 2011 r. wzrosły przeszło czterokrotnie, do 1,33 mld zł. Zysk netto zwyżkował o przeszło 500 proc., do 315 mln zł.

O tym, jak lukratywne kontrakty stały się udziałem Asseco Poland, może świadczyć daleko przekraczająca średnią rynkową rentowność spółki. W 2011 r., na poziomie netto, wyniosła ona 23,7 proc. Tak ogromne marże są wypracowywane w branży nowych technologii jedynie przez nieliczne firmy, które zajmują się produkcją specjalistycznego, unikalnego oprogramowania i nie zajmują się niskomarżowymi kontraktami integracyjnymi czy na dostawy obcego oprogramowania i sprzętu IT. Rentowność netto powyżej 10 proc. wypracowują nieliczne giełdowe spółki IT. Bezpośrednia konkurencja, jak Comarch czy Sygnity, musi się zadowolić daleko niższymi zyskami.

Ten fakt z pewnością nie uszedł uwagi klientom grupy Asseco. Od jakiegoś czasu na rynku słychać coraz więcej głosów, że nie są oni zadowoleni z jakości systemów, na których pracują. W większości były tworzone na zamówienie. To skazuje klientów na współpracę z Asseco Poland. Rzeszowska spółka jako jedyna może zajmować się ich serwisem i modernizacją. Tego typu układ z pewnością nie sprzyja obniżaniu kosztów utrzymania aplikacji, co jest szczególnie ważne w kryzysie. Klienci muszą zacisnąć zęby i płacić każde pieniądze, których zażąda giełdowa spółka. Inaczej systemy informatyczne, które mają strategiczne znaczenia dla funkcjonowania firm czy instytucji, mogą po prostu przestać działać.

Klienci liczą złotówki

Klasycznym przykładem były dwie trzyletnie umowy z października 2010 r., w których ZUS zlecił Asseco Poland, z wolnej ręki, rozwój i utrzymanie systemu KSI, co miało kosztować aż 650 mln zł. Niedawno Urząd Zamówień Publicznych zakwestionował tryb, w jakim kierowana przez Górala firma zdobyła zlecenia. Zamawiający tłumaczył się, że miał związane ręce. Obiecuje jednak, że przy podpisywaniu kolejnych umów ogłosi otwarty przetarg.

Chęci poluzowania więzi z Asseco Poland nie ukrywa też PKO BP, który coraz więcej zadań przy serwisie głównego systemu IT zleca innym firmom. W ARiMR trwają przetargi, które wyłonią wykonawców kolejnych umów na utrzymanie strategicznych aplikacji. Wcześniej z automatu zdobywał je tandem HP Polska i Asseco/ABG.

Bolesną porażką dla rzeszowskiej spółki był przetarg w Enei na dostawę nowego systemu obsługi klientów. Asseco Poland wycofało się z konkursu, głośno protestując (przesyłając list do mediów), że zamawiający dyskryminuje polskich dostawców oprogramowania. Zamówienie warte 60 mln zł zdobyło ostatecznie Infovide-Matrix. Asseco Poland odpadło też z postępowania o dostawę centralnego systemu IT dla Banku Gospodarstwa Krajowego. Wartość zlecenia szacowana była na ponad 20 mln zł. Ciekawostką było, że instytucja do tej pory korzystała z rozwiązania def2000 autorstwa giełdowej firmy.

Jeszcze większą porażką był przetarg na wdrożenie nowego, głównego systemu IT w PZU. Wart setki milionów złotych projekt zgarnął amerykański Guidewire. Porażka mocno wstrząsnęła Góralem. Wysłał list do premiera Donalda Tuska, w którym skarżył się, że polskie firmy nie popierają polskiej przedsiębiorczości. Analitycy DI BRE Banku oszacowali, że utrata takiego klienta będzie w dłuższym terminie oznaczała dla Asseco Poland ubytek 70 mln zł przychodów rocznie i 30 mln zł zysku operacyjnego.

Najnowszym ciosem była zapowiedź budowy nowego systemu CEPiK. Ministerstwo Spraw Wewnętrznych uznało po audycie (wcześniej sprawą zajmowało się też CBA), że aplikacja w obecnej postaci wymagałaby wysokich nakładów finansowych. To oznacza, że Asseco Poland będzie musiało znowu stanąć do konkursu.

Kiepska passa sprawiła, że Góral przeprosił się z osobami, które wcześniej współpracowały z Ryszardem Krauze i udowodniły wysoką skuteczność w pozyskiwaniu zamówień. W radzie nadzorczej Asseco Poland od kilku miesięcy zasiada Wiesław Walendziak. O poprawę wizerunku i relacji z inwestorami ma zadbać Artur Wiza, wcześniej pracujący dla Leszka Czarneckiego.

Kluczowe projekty Asseco Poland

PKO?BP

Rzeszowska spółka, łącząc się w 2007 r. z Softbankiem, przejęła obsługę informatyczną PKO?BP. Softbank, w konsorcjum z Accenture oraz Alnova Technologies, w 2002 r. podpisał umowę na wdrożenie nowego, głównego systemu IT. Jej wartość opiewała na 115 mln USD (442 mln zł, licząc po ówczesnym kursie dolara). W kolejnych latach strony podpisywały kolejne umowy rozszerzające zakres prac.

ZUS

Fuzja z Prokomem oznaczała, że kierowana przez Adama Górala firma przejęła też obsługę Kompleksowego Systemu Informatycznego (KSI) w ZUS. To największy system IT?działający w Polsce. Jego budowa (ruszyła w 1997 r.) i eksploatacja pochłonęła już ponad 3 mld zł. Prokom odpowiadał za dostawę i wdrożenie software'u (co kosztowało zamawiającego 0,75 mld zł) oraz kolejne modernizacje.

PZU

Największy krajowy ubezpieczyciel to kolejny klient, którego obsługę Asseco Poland dostało w wianie z Prokomem. Gdyńska spółka współpracowała z PZU?od 1995 r. W 2004 r. podpisała umowę (miała charakter ramowy) na wdrożenie nowego, głównego systemu IT. Jej wartość liczona była w setkach milionów złotych. Utrzymanie i unowocześnianie aplikacji pochłania dziesiątki milionów złotych rocznie.

CEPiK

Budowa systemu Centralnej Ewidencji Pojazdów i Kierowców (CEPiK), na podstawie umowy, którą w 2003 r. Softbank podpisał z MSWiA, kosztowała prawie 200 mln zł. W kolejnych latach wykonawca, którego obowiązki przejęło Asseco Poland, wielokrotnie rozbudowywał system i inkasował spore pieniądze za jego utrzymanie.

ARiMR

Rolnicza agencja od momentu utworzenia wydała już na sprzęt i oprogramowania ponad 1,5 mld zł. Gros zadań realizowało HP?Polska, którego podwykonawcą „od zawsze" było ABG, które dołączyło do grupy Asseco. DWOL