Firmy chemiczne potrzebują wewnętrznej integracji

Z Tomaszem Chlebickim, dy­rek­to­rem ge­ne­ral­nym Dow Pol­ska, roz­ma­wia Bar­tło­miej May­er

[b]Koncern Dow Chemical funkcjonuje w tych samych sektorach, w jakich działają także polskie spółki chemiczne, które Skarb Państwa próbuje sprzedać. Na razie bezskutecznie. Jak określiłby pan – jako menedżer od lat działający w branży chemicznej – przyczyny tych dotychczasowych niepowodzeń prywatyzacyjnych?[/b]

Wystawiane na sprzedaż polskie zakłady chemiczne, to hybrydy. Składają się z części nawozowej i z części, którą określiłbym mianem petrochemicznej. Te części nie mają ze sobą nic wspólnego. To, że tak wyglądają jest częściowo wynikiem PRL-owskiego centralnego planowania.

Tymczasem każda, nawet wielka firma chemiczna działająca na świecie ma pewien profil i jest wewnętrznie zintegrowana. W polskich zakładach tego nie ma. Co wspólnego z nawozami azotowymi ma PCW? Co mają alkohole oxo? A co ftalany? Czy jest coś wspólnego między nawozami wieloskładnikowymi a bielą tytanową? Niewiele. To są absolutnie rozdzielne światy.A ponieważ firma Dow działa w obszarze petrochemicznym, mogę się pokusić o komentarz dotyczący właśnie tych części polskich zakładów. Muszę jednak zaznaczyć, że z tego co wiem, ewentualni kupcy byli nastawieni na przejęcie części nawozowych, a części petrochemiczne wręcz im przeszkadzają.

[b]Nastawiają się na produkcję nawozów, bo w większości polskich firm odpowiada ona za 60–90 proc. przychodów.[/b]

Dlatego też jednym z celów prowadzonej do tej pory prywatyzacji była, jak sądzę, integracja właśnie tych części nawozowych. Wydaje mi się jednak, że będzie trudno znaleźć nabywców na spółki chemiczne w ich obecnym kształcie.

[b]Co zatem, pana zdaniem, trzeba zrobić z częściami petrochemicznymi tych zakładów?[/b]

Także tu już dawno należało przeprowadzić konsolidację. W chemii najbardziej sensowna jest integracja, którą można nazwać wsteczną lub pionową. Chodzi o to, by zakłady dysponowały całymi ciągami surowcowo-produktowymi. Podstawowymi surowcami służącymi do tego rodzaju produkcji, o jakiej mówimy, są propylen i etylen. W Polsce są one wytwarzane w Płocku. Dlatego, moim zdaniem, to Orlen powinien był integratorem części polskiej chemii.

[b]Tymczasem Orlen właśnie rezygnuje z tego rodzaju produkcji i sprzedaje Anwil.[/b]

I prawdę powiedziawszy zastanawiam się, czy znajdzie się inwestor, który zdecyduje się kupić tę firmę. Anwil jest bowiem połączony z Płockiem rurociągiem etylenowym i bez niego nie ma racji bytu. Wątpię więc, by jakikolwiek inwestor był skłonny zapłacić za Anwil wielkie pieniądze w przypadku takiego powiązania Anwilu z Orlenem.

[b]Jednak Orlenowi chyba też będzie zależeć na tym, żeby Anwil stale kupował surowiec.[/b]

Niekoniecznie musi tak być. Mógłby na przykład całą produkcję etylenu przeznaczać na polietyleny, które obecnie sprzedają się z bardzo dobrymi marżami.

[b]Wróćmy jednak do prywatyzacji. Co trzeba by zrobić, żeby się w końcu udała?[/b]

Nie widzę powodu, żeby nie stworzyć w Polsce koncernu nawozowego, a pozostałe części wydzielić i sprzedać osobno. Technologicznie nie byłoby z tym żadnego problemu.

[b]To optymalny scenariusz?[/b]

Według mnie tak.

[b]To zupełnie inna koncepcja prywatyzacji niż ta, którą próbowano przeprowadzić dotychczas. Wynika ona z technologicznego spojrzenia. Czy biznesowo, pana zdaniem, również byłaby do pomyślenia?[/b]

Każdy przemysł, w tym również przemysł petrochemiczny, jest cykliczny. Bywa dochodowy, nawet bardzo, ale bywa też deficytowy. Technologiczne połączenie różnych petrochemicznych części polskich firm, może dać ciekawe efekty synergii.

[b]Dałoby się „wrzucić do jednego worka” PCW, kaprolaktam, melaminę, tworzywa konstrukcyjne i alkohole oxo?[/b]

Tak. Choćby dlatego, że pod względem chemicznym jest to jeden i ten sam świat. Wszystkie te produkty są pochodnymi propylenu, etylenu, benzenu. Mamy więc spójność technologiczną. Kłopotem może być oczywiście odległość, bo trudno byłoby integrować instalacje odległe od siebie o 300 km. Jednak pozycja rynkowa takiej grupy chemicznej z pewnością byłaby niemała. Kluczowa zaś byłaby jej siła przetargowa przy zakupie surowców.

[b]Czy znalazłby się inwestor dla tak zorganizowanego biznesu?[/b]

Sądzę, że nie byłby nim żaden z koncernów funkcjonujących obecnie na rynku.

[b]Kto zatem?[/b]

To musiałby być inwestor związany z branżą, ale zainteresowany wykreowaniem czegoś nowego. Na przykład fundusz inwestycyjny, który specjalizuje się w chemii, ewentualnie inwestorzy, którzy chcieliby zaistnieć na rynku Unii Europejskiej. Inwestorzy z Chin, Indii lub krajów Arabskich. Celem byłoby utworzenie organizmu, którego skala uzasadniałaby jego rynkową egzystencję przez następne lata.

[b]Jaka pozycję mogłaby mieć firma, która powstałaby na bazie petrochemicznych części polskich spółek?[/b]

Już na starcie mógłby to być istotny gracz w skali Europy Środkowej. Miałby natomiast duże szanse nie tylko na przeżycie, ale również na dalszy rozwój i zdobycie znaczącej pozycji na kontynencie. W chemii podstawą jest koncentracja potencjału technologicznego i produkcyjnego. A małe niezintegrowane zakłady bez wsparcia państwa, które dba o miejsca pracy, będą miały wieczne kłopoty.

[b]Jak się domyślam, właśnie dlatego, że w Polsce wystawiono na sprzedaż chemiczne spółki hybrydy, koncern Dow nie zdecydował się na udział w prywatyzacji.[/b]

Między innymi dlatego, lecz powodów było więcej.

[b]Jakie to powody?[/b]

Po pierwsze to, że generalnie koncentrujemy naszą produkcję w wielkich, skonsolidowanych zakładach chemicznych. Stawiamy na integrację z wielu przyczyn: organizacyjnych, ekonomicznych, ekologicznych.Po drugie nasze zakłady są naprawdę wysokotonażowe. A przy takiej skali tylko dwa sposoby transportu surowców są ekonomiczne opłacalne: rurociąg i statek morski.Po trzecie wreszcie nasza strategia zakłada, że nie stawiamy wielkich instalacji poza tymi lokalizacjami, które już mamy. Nie budujemy i nie kupujemy. Chodzi o to, że jesteśmy już wystarczająco wielcy i nie chcemy być więksi. Natomiast chcielibyśmy inwestować w małe wyspecjalizowane jednostki produkcyjne. Raczej nie interesuje nas posiadanie w Polsce fabryki o wydajności 500 tys. ton rocznie, ale bardzo interesowałaby nas nieduża instalacja, która wytwarzałaby specyficzne, zaawansowane technologicznie produkty z najwyższej półki.

[b]I dlatego, w przeciwieństwie do licznych firm, które przenosiły do nas sporą część swojej produkcji, koncern Dow Chemical nie prowadzi w Polsce wielkiej działalności wytwórczej.[/b]

Koncentrujemy się na działalności handlowej, ale posiadamy także wybudowaną przez SKC Haas fabrykę materiałów elektronicznych w Dzierżoniowie.

[b]Planują Państwo rozwijać produkcję w Polsce?[/b]

Mamy w planach inwestycje w Polsce i w Europie Centralnej i Wschodniej w ogóle. Przede wszystkim chodziłoby o rozwój sprzedaży, ale w tej chwili analizujemy także możliwość realizacji kilku innego rodzaju projektów. Jeden z nich dotyczy rozpoczęcia działalności badawczo-rozwojowej. Stawiamy na innowację i badania, w tym także badania nad tworzeniem nowych molekuł.

[b]Chodziłoby więc o greenfieldy? A może rozważają Państwo także zakup jakiś istniejących polskich przedsiębiorstw?[/b]

Jedną z opcji są tzw. greenfieldy, a druga opcja to potencjalnie współpraca z polskimi partnerami, np. na zasadzie joint venture. W tej chwili raczej nie planujemy zakupu żadnej firmy w całości. Uważamy, że łącząc uzupełniające się silne strony Dow i lokalnych firm w formie joint venture jesteśmy w stanie osiągać bardzo dużo

[b]Jaka miałaby wyglądać firma Dow w Polsce?[/b]

Oprócz potencjalnych projektów o których już mówiłem naszym głównym priorytetem w ciągu tego roku, ale także długoterminowo jest wzrost sprzedaży i umacnianie naszych relacji z obecnymi i przyszłymi klientami.

Jaki ma być udział polskiego rynku w ogóle przychodów koncernu[b]?[/b]

Chcemy rosnąć o kilkanaście procent rocznie. A ponieważ nasza sprzedaż na dojrzałych rynkach utrzymuje się raczej na stałym poziomie, opieramy nasze plany wzrostu w dużej mierze na rozwoju w krajach Europy Wschodniej, w tym Polsce. W Dow mówimy o Wschodnioeuropejskim Regionie Wzrostu. Dwa pozostałe regiony wzrostu to Chiny oraz Ameryka Południowa.

[b]Ile wynosi obecnie sprzedaż Dow w naszej części Europy?[/b]

W zeszłym roku osiągnęła poziom 2,4 mld USD, co stanowiło 5,5 proc. sprzedaży globalnej. W ciągu najbliższych trzech lat ten udział ma wzrosnąć – według naszych założeń – do kilkunastu procent. Chcemy więc rozwijać się dynamicznie.

[b]Dziękuję za rozmowę.[/b]

[ramka]

[b]Dow Chemical [/b]

Amerykański Dow jest obec­ny na na­szym ryn­ku od po­nad 35 lat. Pierw­sze pol­skie biu­ro spół­ki po­wsta­ło w War­sza­wie w 1973 r. Dow za­trud­nia w Pol­sce oko­ło 100 spe­cja­li­stów, a je­go sprze­daż w 2009 r. się­gnęła 0,5 mld USD. W Ła­zach pod War­sza­wą fir­ma po­sia­da Cen­trum Ser­wi­so­we Sys­te­mów Po­li­ure­ta­no­wych. Od ze­szłe­go ro­ku – gdy kon­cern prze­jął gru­pę Rohm and Ha­as – Dow ma u nas tak­że fa­bry­kę ma­te­riałów elek­tro­nicz­nych. Pol­ska jest obec­nie dla kon­cer­nu naj­więk­szym ryn­kiem zby­tu w re­gio­nie Eu­ro­py Wschod­niej, w któ­rym Dow po­sia­da dzie­więć biur oraz osiem za­kła­dów pro­duk­cyj­nych i za­trud­nia 600 osób.[/ramka]