W 2008 r. spółka zamknęła swój zakład produkcyjny. Od tego momentu całość produkcji zlecana jest zewnętrznym podwykonawcom, a towar głównie sprowadzany jest z importu.

Firma od kilku lat traci udziały w rynku na rzecz konkurencji, także z segmentu odzieży codziennej. Trudniejsza sytuacja gospodarcza sprawiła, że Polacy zwrócili się ku tańszym markom oferowanym m.in. przez LPP, które systematycznie i dynamicznie zwiększa sprzedaż. Segment odzieży formalnej charakteryzuje się jednak mniejszą zmiennością sprzedaży i konkurencją. Giełdowe firmy rywalizujące z Próchnikiem to głównie Bytom i Vistula, mające odpowiednio około 70 i 180 sklepów (tylko odzieżowych). Próchnik ma obecnie około 30 placówek.

Bytom, w przeciwieństwie do Próchnika i Vistuli, które stały się firmami typowo handlowymi, nadal korzysta z własnej produkcji. Również ta firma, podobnie jak Próchnik, boryka się z malejącą sprzedażą i walczy o wyjście nad kreskę.

W lepszej sytuacji jest Vistula, która systematycznie spłaca zadłużenie i chce nieco przyspieszyć rozwój. Oferta grupy jest szersza i oprócz garniturów, płaszczów, koszul męskich pod markami Wólczanka i Vistula, firma sprzedaje też odzież damską pod brandem Deni Cler. Do tego dochodzi jubilerska sieć W. Kruk. W ubiegłym roku krakowska grupa, zarządzana niegdyś przez Rafała Bauera, miała około 400 mln zł przychodów i mogła zarobić 13 mln zł.

Próchnik rywalizuje także z nienotowanymi na GPW firmami, takimi jak Gamatex (marki Lavard i Dino Salvani) czy Warmia. Zagraniczne marki, takie jak Kenzo, Armani i Hugo Boss funkcjonują w wyższym segmencie cenowym.

Natomiast w branży odzieży formalnej dla kobiet, o którą swoją ofertę chce poszerzyć Próchnik, działają giełdowe Solar, Monnari i Simple (spółka zależna od Gino Rossi). Obecnie najlepiej z nich radzą sobie te dwie ostatnie. Z kolei Solar w 2012 r. zanotował 25-proc. spadek sprzedaży. Luty był dla niego lepszy niż przed rokiem, ale w firmie trwa konflikt między akcjonariuszami.

analiza SWOT

mocne strony

prezes mający duże doświadczenie w branży odzieżowej, który upatruje w założonej przez siebie firmie Rage Age ratunku dla Próchnika

doświadczony zespół projektantów Rage Age

zakończona restrukturyzacja, niewysokie zadłużenie

mająca długą tradycję, ale zapomniana marka

słabe strony

zapomniana, wymagająca odświeżenia marka

koszty rosnące szybciej od przychodów, słabe wyniki w ostatnich latach

stosunkowo niewielka skala działalności (ok. 30 sklepów)

pomimo emisji wciąż relatywnie niewielkie środki, aby umożliwić szybki rozwój sieci handlowej i zwiększenie zatowarowania

szanse

możliwość uzyskania efektów synergii między Próchnikiem a Rage Age, co może doprowadzić do obniżenia kosztów i umożliwić powrót do zyskowności

zwiększenie przychodów poprzez zdobycie większych udziałów w rynku dzięki rozszerzeniu oferty o odzież damską oraz rozbudowę sieci sklepów

odświeżenie marki Próchnik dzięki współpracy z Rage Age

zagrożenia

spadek popytu konsumenckiego, co mogłoby doprowadzić do zmniejszenia przychodów spółki

osłabienie złotego wobec dolara, w którym firma rozlicza kupno towarów za granicą (głównie Turcja i kraje azjatyckie)

ryzyko związane z wprowadzeniem do oferty odzieży dla kobiet, co planuje spółka – to kosztowne przedsięwzięcie, a sukces nie jest pewny