Chcemy stanąć na europejskim podium

Z Januszem Wiśniewskim, pełniącym obowiązki prezesa Orlenu, rozmawia Hubert Gołąb

Jakie korzyści odniósł Orlen z wejścia na giełdę?

Przede wszystkim był to pierwszy krok na drodze prywatyzacji spółki. Ponad 70% akcji firmy zyskało nowych, prywatnych czy instytucjonalnych właścicieli. Tym samym zmieniły się możliwości rozwoju, jak i formuła zarządzania spółką - ostateczne decyzje w strategicznych kwestiach, kontrola zarządzania i osiąganych wyników przeszły w ręce akcjonariuszy. Nadzór akcjonariuszy i wybranego przez nich organu kontrolującego, czyli rady nadzorczej znacznie zwiększył presję na kolejne ekipy zarządzające pod kątem ciągłego zwiększania zyskowności.

Firma, wstępując do grupy spółek giełdowych, zyskała także dostęp do tańszego kapitału. W swojej działalności operacyjnej każda spółka akcyjna wykorzystuje kapitał pochodzący od akcjonariuszy tzw. własny oraz od kredytodawców, czyli obcy. Wraz z upublicznieniem spółki koszt pozyskania powyższych funduszy drastycznie maleje. Zarówno inwestorzy, jak i banki przypisują swoim inwestycjom pewne ryzyko. Im ryzyko mniejsze, tym koszt kapitału (czyli wymagania co do zyskowności w przypadku akcjonariuszy oraz odsetek w przypadku kredytodawców) niższy.

Wraz z wejściem na giełdę, celem wszelkich działań staje się zwiększanie wartości dla akcjonariuszy. Są to elementy, które redukują ryzyko działalności spółki i w rezultacie zmniejszają koszt pozyskiwanego kapitału.

Zwiększyła się także przejrzystość spółki, co oznacza, że wszyscy zainteresowani mają dostęp do większego zakresu pożądanych informacji. Wprowadzone zostały w związku z tym określone procedury, regulujące działania związane ze sporządzaniem i przekazem wymaganych danych. Jednocześnie stanowią one bazę informacyjną dla zarządzających, pomagają regulować przepływ informacji, zobowiązują do terminowości, rzetelności i przejrzystości. Ułatwiają one ocenę ryzyka, zyskowności, potencjału wzrostu. Co więcej, wszystkie zainteresowane strony mają pewność, że przekazywane informacje są zgodne ze stanem faktycznym i przygotowane według najwyższych standardów. W rezultacie zmniejsza to ryzyko inwestycyjne i zachęca do inwestowania w nasze akcje. Zyskaliśmy także możliwość łatwiejszego pozyskiwania utalentowanej i doświadczonej kadry, bowiem spółki kwotowane na giełdach wzbudzają zdecydowanie wyższe zaufanie wśród potencjalnych pracowników. Ma to znaczenie w przypadku prób zatrudnienia doświadczonych menedżerów oraz wysokiej klasy specjalistów. Ludzie ci patrzą na możliwości rozwoju, warunki i zasady panujące wewnątrz firmy, renomę firmy czy szeroki wachlarz środków motywujących.

Nie bez znaczenia jest również fakt, iż wprowadzając na giełdę drugą transzę akcji, wykorzystano szansę na reklamę nowej marki Orlen - bez angażowania dodatkowych pieniędzy na ten cel.

Czy upublicznienie wiązało się z wdrożeniem w spółce specjalnych procedur?

Nowe procedury generalnie dotyczyły wypełniania obowiązków informacyjnych nałożonych na spółki publiczne. Wiąże się to oczywiście z udrożnieniem kanałów przepływu danych w spółce, tak by firma jako emitent mogła rzetelnie, terminowo i w określonym zakresie wypełniać obowiązki informacyjne.

Co się zmieniło w firmie w ostatnich pięciu latach?

Zmiany są bardzo wyraźne. W 1999 roku koncern zaczynał jako krajowy lider. dziś wyszliśmy już poza granice kraju i dążymy do miejsca na podium europejskim. Znaleźliśmy się również jako jedyna polska firma w prestiżowym rankingu Forbesa, prezentującym największe firmy świata. Wypracowaliśmy rekordowe w historii koncernu zyski. Osiągnęliśmy dwukrotny wzrost kapitalizacji. Ciągle przyspieszamy, gdyż chcemy dotrzymywać kroku europejskim konkurentom.

Nastąpiły też gruntowne zmiany w strukturze organizacyjnej. Pozwolę sobie przypomnieć "stan wyjściowy" tuż po połączeniu Petrochemii Płock i CPN-u. W wyniku fuzji powstała organizacja o bardzo rozbudowanych strukturach biznesowych, wymagająca głębokiej restrukturyzacji wewnętrznej. Korporacja przeszła w ciągu tych pięciu lat wiele przemian organizacyjnych i kapitałowych. W niektórych obszarach firma zredukowała aktywność biznesową, a w zakresie działań związanych z podstawową działalnością, znacznie rozbudowała. Dzisiejsza formuła działania przedsiębiorstwa równa jest standardom światowym.

Najbardziej widoczną oznaką zmian jest wygląd naszej sieci stacji. Większość obiektów zmieniła już wizualizację na Orlen. Wymagało to pracochłonnego i kosztownego procesu rebrandingu, ale efekt wart jest nakładów. Stacje naszej sieci są lubiane przez klientów i doceniane pod względem przyjaznego otoczenia, jakości obsługi i usług - dwukrotnie zostały uhonorowane tytułem "Marki godnej zaufania".

Oceniając zmiany w różnych dziedzinach w krótkiej historii koncernu nie można nie zauważyć zmiany mentalności pracowników, którzy przeszli daleką drogę od niezadowolenia z połączenia firm i braku akceptacji dla zmian restrukturyzacyjnych, do identyfikacji z planami, osiągnięciami i losami koncernu. To niezwykle ważne, bowiem zmiany w firmie są zjawiskiem ciągłym i na pewno proces modyfikacji szybko się nie zakończy - musimy przecież elastycznie dostosowywać się do otoczenia rynkowego, biznesowego, ustawodawczego czy prawnego, w którym przyjdzie nam działać. Poparcie pracowników - de facto realizatorów kierunków rozwoju - jest kluczowe, gdyż zapewnia sprawną realizację strategii i przyspieszy osiągnięcie celów.

Co uważa Pan za największe osiągnięcia firmy w tym czasie?

Rozważając zagadnienie chronologicznie, to w pierwszej kolejności doceniłbym inwestycje, takie jak: budowa instalacji hydroodsiarczania gudronu czy kompleksu instalacji produkcji paliw, modernizacja DRW III, budowa bazy magazynowej w Ostrowie Wielkopolskim i pierwszego firmowego rurociągu prowadzącego z Płocka do tej bazy, jak również przygotowanie magazynów w podziemnych kawernach solnych IKS Solino. Realizacja tych inwestycji wprowadziła firmę do grupy dziesiątki najnowocześniejszych - najbardziej zaawansowanych technologicznie przedsiębiorstw w Europie.

Kolejny sukces to bardzo udany debiut akcji koncernu na warszawskiej i londyńskiej giełdzie. Mimo wahań notowań w dalszych latach, akcje Orlenu zawsze należały do najbardziej płynnych walorów na obydwu parkietach. Dobra passa dla notowań koncernu powróciła w ubiegłym roku i możemy pochwalić się najwyższymi cenami akcji i dwukrotnie wyższym poziomem kapitalizacji.

Wielkim osiągnięciem tego pięciolecia jest też stworzenie, wprowadzenie w 2000 roku i wypromowanie marki Orlen. Wyniki bieżących sondaży wykazują rozpoznawalność marki na poziomie ponad 90%. Logo firmy kojarzone jest z siłą, potęgą i polskością. Koncern identyfikowany jest z wysoką jakością produktów, nowoczesnością, dynamicznym rozwojem, dbałością o klienta oraz z dużym wkładem w rozwój gospodarczy kraju poprzez inwestycje i tworzenie miejsc pracy.

Z powodzeniem i konsekwencją realizujemy plany restrukturyzacji grupy kapitałowej. Pierwszy etap procesu przeprowadzony na rozbudowanym organizmie połączonych firm - Petrochemii Płock i CPN stworzył w efekcie niezmiernie rozbudowaną korporację grupującą spółki z różnych dziedzin. Pierwsze trzy lata funkcjonowania wydzielonych podmiotów zagwarantowane były wsparciem spółki matki, dziś część spółek już się usamodzielniła, inne wyszły z grupy, niektóre połączyły aktywa. Wdrażane zmiany idą w kierunku uzyskania takiego składu grupy, w którym większość spółek będzie kwalifikować się do core business.

Niewątpliwym sukcesem są nasze akwizycje na rynku niemieckim i czeskim. Zakup prawie 500 stacji paliw w północnych Niemczech po raz pierwszy odwrócił kierunek ekspansji i wprowadził polską firmę na ten wcześniej niedostępny i konkurencyjny rynek. Inwestycja się sprawdza i dodatkowo kreuje zyski dla koncernu z tytułu handlu hurtowego w Polsce, bowiem zachodnie koncerny zaopatrujące naszą niemiecką sieć kupują z kolei od nas zwiększone ilości paliw z przeznaczeniem na rynDzięki obecności w Niemczech możemy nie tylko wypracowywać zyski dla firmy, ale również promujemy polskie wyroby.

Wygrana w przetargu na zakup udziałów czeskiego Unipetrolu sprawiła, że nabyliśmy tym samym strategiczne udziały w rynku paliwowym i chemicznym naszych południowych sąsiadów.

W ciągu tej jubileuszowej pięciolatki osiągnęliśmy jakość paliw na poziomie przewyższającym wymagania Unii Europejskiej. Dzięki temu m.in. naszymi klientami są najwięksi zagraniczni operatorzy krajowego rynku paliw. Osiągnięty poziom parametrów jakościowych to większe zadowolenie klientów, ale również konkretne sukcesy w ograniczeniu wpływu zakładu produkcyjnego i zużywanych paliw na środowisko naturalne. Każda wypracowana przez nas redukcja poziomu siarki czy związków azotu w paliwie to przecież wymierne efekty ekologiczne w postaci ograniczenia emisji tych substancji w spalinach. Nasze wysiłki doceniają różne gremia ekspertów i klientów.

Wspomniane przedsięwzięcia są elementami strategii rozwoju firmy, której celem jest utworzenie koncernu regionalnego, w którym wiodąca rolę będzie pełnić Orlen. Opracowanie strategii pozwoliło nakreślić kierunki, przyporządkować im cele i konkretne zadania. Dzięki takiej formule nasze działania są konsekwentne i efektywne.

Co, Pana zdaniem, należałoby jeszcze w funkcjonowaniu spółki zmienić, poprawić?

Przede wszystkim przyspieszyć proces restrukturyzacji firmy i grupy. Spółka musi się dynamicznie rozwijać i dostosowywać już nie tylko do warunków rynku polskiego, ale europejskiego. Aby zapewnić taką elastyczność potrzebujemy sprawnej, optymalnej struktury, jeszcze lepszych możliwości technologicznych i organizacyjnych. Zmiana jest wpisana w charakter biznesu. Firma, która spoczywa na laurach i zwalnia tempo, faktycznie się cofa. Działając w zmieniającym się otoczeniu mikro- i makroekonomicznym - teraz z powodzeniem dajemy sobie radę z dostosowaniem i musimy utrzymać to tempo, aby być na odpowiednim poziomie konkurencyjności.

Bardzo ważnym aspektem czekających nas zmian jest przejście do zarządzania segmentowego. Oznacza to, że w jednym pionie będzie skupiona decyzyjność i odpowiedzialność za działanie całego segmentu, np. detalu, czyli sieci polskiej, czeskiej i niemieckiej. Takie same zasady chcemy wprowadzić w stosunku do poszczególnych segmentów działalności spółki: strategii, rozwoju, akwizycji, produkcji, hurtu, logistyki, zarządzania zasobami kadrowymi. Musimy zintegrować, skoordynować i zoptymalizować działanie w poszczególnych obszarach.

Orlen chce kupić Zakłady Azotowe w Tarnowie i Kędzierzynie. Dlaczego?

O tych dwóch zakładach myślimy raczej z punktu widzenia głównej spółki branży chemicznej w naszej grupie kapitałowej, czyli Anwilu. Koncern jest największym krajowym producentem surowców do syntez chemicznych i przewidujemy, że ta produkcja będzie rosnąć, chociażby w związku ze zwiększonymi wymaganiami jakościowymi w stosunku do paliw - w procesie przerobu rafineryjnego powstaje coraz więcej frakcji, których nie można już używać do komponowania benzyn, trzeba więc zapewnić dla nich rynek zbytu. Na razie podstawowym konsumentem tych produktów jest Anwil, ale kupując zakłady azotowe w Tarnowie i Kędzierzynie mamy szansę zintegrować synergiczne aktywa i zwiększyć produkcję.

Ponadto koncern, kupując Unipetrol, nabył praktycznie cały czeski sektor chemiczny. Między naszymi spółkami z grupy kapitałowej, tarnowskimi i kędzierzyńskimi zakładami oraz spółkami czeskiego holdingu występuje bardzo dużo synergii i przy zastosowaniu zarządzania segmentowego możemy je bardzo efektywnie wykorzystać. Wprawdzie we wszystkich tych firmach występuje segment nawozowy, ale mamy nadzieję znaleźć strategicznego inwestora - partnera dla tej części.

Jakie inne inwestycje planuje spółka?

Program rozwoju Orlenu jest ukierunkowany na harmonijny rozwój firmy zarówno w części rafineryjnej, jak i petrochemicznej. W trakcie są inwestycje zmierzające do dostosowania jakości produkowanych paliw do wymagań Unii Europejskiej, takie jak budowa instalacji odsiarczania benzyny krakingowej (OBK) jak również - modernizacja ekstrakcji aromatów.

W części petrochemicznej prowadzone są prace związane z intensyfikacją instalacji Olefin II, których wynikiem będzie dwukrotne zwiększenie produkcji etylenu i propylenu.

Na etapie przygotowawczym są projekty mające na celu dostosowanie struktury produkcji paliw silnikowych do stopniowo zmieniającego się zapotrzebowania rynkowego w kierunku wzrostu popytu na oleje napędowe, wywołanego rosnącą popularnością samochodów z silnikami diesla. Zamierzamy również rozszerzyć asortyment produkcji dla przemysłu chemicznego w kraju. W tym obszarze najważniejsze inwestycje to budowa nowej instalacji hydroodsiarczania olejów napędowych (HON) oraz nowego kompleksu paraksylenu. Produkt ten stanowi surowiec w produkcji popularnego PET, czyli tworzywa do produkcji butelek.

W zakresie inwestycji kapitałowych będziemy kontynuować strategię ekspansji, oczywiście w wymiarze zależnym od pojawiających się możliwości w kraju i regionie.

Ponadto zgodnie z wcześniejszymi zapowiedziami będziemy dążyć do rozwinięcia wydobycia. Poszukujemy dostępu do złóż ropy wszędzie, gdzie możemy: w Libii, w zachodniej Syberii, w Ameryce Południowej. Jednak wydatki na zakup pól naftowych są ogromne. Orlen nie ma doświadczeń w ich eksploatacji. Dlatego musimy szukać partnerów do rozwiązania problemu dostępu do pól naftowych i gazowych. Za najważniejszy projekt uznajemy naszą współpracę z Polskim Górnictwem Naftowym i Gazownictwem.

Nie zarzuciliśmy też całkowicie pomysłów na współpracę z Grupą Lotos i jesteśmy gotowi do inwestycji w ramach jej struktur.

W jaki sposób Orlen chce rozwiązać problem Naftoportu i Naftobaz?

Z naszego punktu widzenia to nie jest problem. Jeżeli regulator rynku, czyli Ministerstwo Skarbu Państwa, chce, żebyśmy zmniejszyli swój udział w Naftoporcie, to jesteśmy gotowi do rozmów. Chcemy jednak mieć zagwarantowane prawo przynajmniej do 26% udziałów oraz do możliwości przeładunków ropy na poziomie pełnego rocznego przerobu surowca w płockiej rafinerii. W ten sposób zabezpieczylibyśmy alternatywną drogę dla dostaw ropy. Część udziałów, które SP chce od nas nabyć, możemy, oczywiście po odpowiedniej cenie, wymienić na przykład na udziały w PGNiG. Jesteśmy przecież największym konsumentem gazu w kraju i takie powiązanie kapitałowe byłoby w pełni uzasadnione ekonomicznie i budowałoby wartość obydwu firm.

Jaki może być Orlen za pięć lat?

Jak do tej pory z powodzeniem realizujemy założenia strategii rozwoju określone dwa lata temu. Idąc w tym kierunku, za kolejne 5 lat Orlen będzie firmą w pełnym znaczeniu europejską, prowadzącą aktywność biznesową w czterech krajach, o bardzo silnie rozwiniętej logistyce. Grupa kapitałowa Orlenu sprawnie zmierza do osiągnięcia pozycji lidera w dziedzinie produkcji biokomponentów, olejów smarowych i silnikowych, parafin, asfaltów. Kolejne etapy inwestycyjne zapewnią spełnienie standardów ekologicznych i pozwolą podtrzymać status firmy przyjaznej dla środowiska naturalnego. Rozwój koncernu i grupy oraz realizacja projektów z zakresu odpowiedzialności społecznej biznesu (inicjujących przedsięwzięcia kreujące nowe miejsca zatrudnienia) sprawią, że będzie ona nadal najlepszym pracodawcą w regionie.

Dziękuję za rozmowę.