Nie nudzę się w ITI

Z Wojciechem Kostrzewą, prezesem i dyrektorem generalnym Grupy ITI, rozmawia Urszula Zielińska

Pytanie przewrotne: który bank byłby najlepszym partnerem dla BRE?

Sądzę, że BRE i wiele banków w Polsce stoi przed problemem wielkości mierzonej udziałem w rynku. Sama w sobie nie jest wystarczającym kryterium do oceny przyszłości firmy, ale wystarczy, aby ocenić zdolność firmy do absorpcji kosztów stałych, które szczególnie w bankowości muszą być ponoszone. Bank, który dawałby szanse przejścia przez magiczne 10% udziału w rynku, powinien być godny zainteresowania każdej instytucji bankowej spoza pierwszej trójki. Oczywiście, o ile ma ambicje działać zarówno w segmencie bankowości detalicznej, jak i korporacyjnej.

Jednak mówimy o czysto hipotetycznej sytuacji. Od kilkunastu miesięcy obserwuję sytuację z zewnętrz (wcześniej W. Kostrzewa był prezesem BRE - red.) i nie zauważyłem, aby ktokolwiek wyrażał zamiar sprzedania banku, który kontroluje.

Jak, Pana zdaniem, zakończy się konflikt rządu z UniCredito o przejęcie BPH?

Mamy do czynienia z dwiema płaszczyznami konfliktu. Jedna to proces, którym zajmuje się Komisja Nadzoru Bankowego. Trudno mi znaleźć przyczyny, dla których KNB mogłaby odmówić UniCredito (zgody na wykonywanie głosów na WZA BPH - red.). Jedyny istotny powód, dla którego mogłaby to zrobić, to zagrożenie dla sektora bankowego. Byłoby niepoważne, gdyby próbowała argumentować, że takie niebezpieczeństwo występuje, gdy dwa poważne, działające na polskim rynku banki, łączą się pod parasolem jednego z największych banków europejskich. Dlatego sądzę, że KNB wyda na to zgodę.

Druga płaszczyzna konfliktu to spór o umowę prywatyzacyjną. Moim zdaniem, jego prowadzenie nie jest w interesie polskiej gospodarki. Nie znam oczywiście szczegółów tej umowy, bo nie znajduje się ona w tzw. domenie publicznej. Ale jeżeli wierzyć temu, co donoszą media i o czym mówią sami zainteresowani, to zapisy umowy prywatyzacyjnej były formułowane w taki sposób, aby uniemożliwić konkurowanie banku inwestującego z bankiem przejmowanym. Klauzule o niekonkurowaniu stawały się częścią umów prywatyzacyjnych, aby zapobiec takiej sytuacji, że bank inwestujący prowadzi działalność w Polsce zarówno przez kupiony właśnie polski bank, jak i poprzez swój oddział, ale to temu ostatniemu zleca duże, rentowne operacje.

Umowy podpisywane w tamtym okresie nie miały na celu uniemożliwić konsolidację sektora bankowego w Polsce.

Swoją drogą można tylko kiwać głową ze zdumienia, czytając fragmenty raportu, w którym NIK stwierdza, że UniCredito naruszyło już wcześniej zapisy umowy prywatyzacyjnej, bo objęło udziały Wschodniego Banku Cukrownictwa. Każdy, kto zna realia polskiego sektora bankowego, wie, że była to akcja ratunkowa, w której wzięły udział bez wyjątku wszystkie banki, we współpracy z KNB. Akcja, mająca na celu zachowanie stabilności polskiego systemu bankowego. Wybór był między upadłością WBC i dokapitalizowaniem tej instytucji przez inne banki, tak, aby po okresie sanacji, można było ją wyprowadzić na prostą. Co się zresztą udało, bo w ubiegłym roku WBC został kupiony przez Leszka Czarneckiego.

Eskalacja konfliktu rządu z Unią Europejską powoduje, że już przyklejono nam etykietkę najbardziej antyeuropejskiego rządu w Unii.

Jak ta sytuacja różni się od tej, w której kiedyś były BRE Bank i Bank Handlowy?

Regulator zezwolił wówczas na fuzję, a kwestionowana była uchwała nadzwyczajnego walnego zgromadzenia akcjonariuszy BH. Oprotestował ją właściciel, Skarb Państwa z podmiotami zależnymi, który miał ograniczone prawo wykonywania głosu z akcji banku. Po dwóch latach polski wymiar sprawiedliwości przyznał rację nie Skarbowi Państwa, ale Bankowi Handlowemu. Tyle tylko, że przeprowadzanie fuzji w warunkach trwałej niepewności nie miało sensu. Zarówno dla mnie, dla prezesa Stypułkowskiego (wtedy prezes BH, teraz prezes PZU - red.), jak i naszych zarządów było to jasne. Tym bardziej że byliśmy przedmiotem zmasowanego ataku osób krytykujących sam pomysł stworzenia jednego dużego polskiego banku bez dominującego inwestora, a pojawił się ten trzeci zainteresowany, Citibank, który z jakichś przyczyn był preferowany przez ówczesnych przedstawicieli Skarbu Państwa.

Teraz zrobiłby Pan to samo i radzi Pan UniCredito tak samo dalece posuniętą ostrożność?

Sytuacja UniCredito jest inna. UniCredito nie ma problemu z właścicielem. Nie ma przeciw sobie zdesperowanych współwłaścicieli, tak jak wówczas Bank Handlowy - Skarb Państwa i Grupę PZU, które robiły wszystko, aby transakcję uniemożliwić. UniCredito ma przeciw sobie Skarb Państwa, który twierdzi, że złamano umowę prywatyzacyjną, której zapisów nie znamy. Możemy tylko sądzić, że tak jak w przypadku innych umów tego rodzaju znalazła się w niej klauzula dotycząca sposobu rozwiązywania sporów, wskazująca na arbitraż. Cóż, można mieć nadzieję, że ten spór szybko się skończy. Na pewno niepewność co do przyszłych losów tej transakcji jest problemem. Można sobie jednak wyobrazić różne rozwiązania, np. Bank Pekao przejmujący BPH.

Kilka lat temu był Pan zwolennikiem łączenia aktywów medialnych, internetu i telekomunikacji w jednej grupie...

Tak, i częściowo to się sprawdziło. Mamy media - w postaci TVN, internet w czystej postaci - czyli Onet.pl (choć coraz silniej staje się nośnikiem treści medialnych). Brakuje nam jedynie telekomunikacji na wielką skalę, choć od początku był to wybór ITI. Telekomunikacja, poza wirtualną formą, jest branżą, która wymaga ogromnych nakładów infrastrukturalnych, a naszą strategią było unikać takich nakładów, jeśli można. Zarządzanie infrastrukturą to nie jest nasza główna kompetencja, chyba że chodzi o infrastrukturę pod internet czy media elektroniczne.

A bycie wirtualnym operatorem komórkowym (MVNO) to Pana zdaniem lukratywny biznes?

Do tej pory się na to nie zdecydowaliśmy, a to o czymś świadczy. Jest to niskomarżowy, masowy biznes, w związku z tym niezbyt pasujący do profilu koncernu ITI. Nie oznacza to, że nie może to być biznes opłacalny, ale raczej dla kogoś, kto już dziś dysponuje siecią dystrybucyjną i mógłby ją wykorzystać, aby dotrzeć do nowych rzesz klientów.

Mówi Pan kategorycznie "nie" MVNO?

Nie, mówię tylko, że dla nas wariant masowy nie jest wariantem dostatecznie atrakcyjnym. Poza tym dziś nie ma możliwości świadczenia usług na tym rynku.

Widzi Pan możliwość szybszej spłaty zobowiązań ITI wobec TVN albo zmianę sposobu rozliczeń?

Gdy stacja była wprowadzana na giełdę, mówiliśmy, że standardowym schematem zmniejszania zobowiązań ITI wobec TVN będzie buy back. Na razie na nim poprzestaniemy, choć nie wykluczam, że w przyszłości będziemy w stanie przyspieszyć spłatę długu. Na razie mamy do czynienia ze sprawdzonym sposobem, który zapewnia bezgotówkową kompensatę zobowiązań i przychodów z buy backu i nadal powinniśmy się posługiwać tym instrumentem. Prezes Piotr Walter, zapowiedział ostatnio, że kwota przeznaczona na skup własnych akcji TVN będzie wyższa w tym roku.

Czy Pana zdaniem, ta deklaracja może wynikać z obaw o zyski TVN w kolejnych latach? Jeśli będą niższe, zdolność do przeprowadzenia buy backu również będzie mniejsza.

Według mojej najlepszej wiedzy, spółka ma swoją politykę dywidendową, a buy back jest jej elementem. Wszystkie operacje finansowe wskazują na stabilny poziom środków, które mogą być przeznaczone na skup własnych akcji. Myślę, że to, co zapowiedział Piotr Walter, oznacza, że w TVN jest pewna pula wolnych środków, których firma nie zamierza przeznaczyć na inwestycje i którymi może podzielić się z akcjonariuszami.

Nie ma pomysłu, aby spłacić zobowiązania wobec TVN przekazując jej akcje Onetu?

Sądzę, że trudno się doszukać w takiej operacji jakiegoś głębokiego sensu zarówno z punktu widzenia interesów ITI, jak i TVN. Funkcjonowanie firmy telewizyjnej i internetowej podlega różnym zasadom. Myślę, że utrzymywanie na giełdzie dwóch spółek, kontrolowanych przez jedną firmę matkę, podobnych i osiągających w związku z tym efekty synergii, wystarcza. Myślę też, że ci inwestorzy, którzy są w TVN, nie chcieliby być w Grupie Onet i odwrotnie.

Jednym z naszych zamiarów jest zwiększenie płynności walorów Grupy Onet. Albo przez sprzedaż części naszego pakietu, albo w drodze emisji nowych walorów, albo - co uważam za najbardziej możliwe - stosując mieszankę tych dwóch sposobów. Ta operacja jest warunkowana formalnym połączeniem Grupy Onet z Onetem, co, jak sądzę, nastąpi w ciągu kilku dni. Wówczas zajmiemy się pracami nad zwiększeniem płynności akcji firmy.

Jaki ma być docelowy poziom free floatu Onetu?

Sądzę, że między 25 a 40% wszystkich akcji powinno być w wolnym obrocie. Inaczej mówiąc, Grupa ITI zatrzymałaby dla siebie 60-75-proc. pakiet.

Kiedy może dojść do publicznej oferty?

Myślimy albo o końcu II, albo przełomie III i IV kwartału. Termin oferty zależy od tego, jak szybko sąd zarejestruje połączenie i od naszej oceny rynku.

Spodziewa się Pan, że koniunktura utrzyma się na giełdzie w całym roku?

Myślimy, że tak, choć nie oczekujemy już wysokich przyrostów indeksów.

Kiedy Grupa Onet sprzeda Wydawnictwo Pascal? Ten proces ciągnie się już bardzo długo.

Dłużej niż zakładaliśmy. W tej chwili zastanawiamy się, co zrobić, aby go przyspieszyć. W każdym razie jest naszą intencją, aby zakończyć transakcję przed ofertą akcji Grupy Onet.

Czy to znaczy, że wrócicie do rozmów z firmami, których oferty zostały kiedyś odrzucone?

Powtórzę: proces sprzedaży Pascala nie jest procesem mnie satysfakcjonującym. Szukamy sposobów, aby z jednej strony zapewnić Grupie Onet homogeniczność aktywów, a nam zadowalające rozwiązanie pod względem finansowym.

Kwota, którą ITI może uzyskać ze sprzedaży akcji tej spółki, nie będzie bagatelna. Czy są plany zainwestowania tych pieniędzy?

Są.

Uchyli Pan rąbka tajemnicy? I dlaczego nie spłacić za te pieniądze części zobowiązań wobec TVN?

Nie uchylę rąbka tajemnicy, w co inwestujemy. Zobowiązania wobec TVN mają określony prawnie wiążący schemat oraz algorytm spłaty i nie widzę powodu, aby akurat w powiązaniu z ofertą Onetu dokonywać jakichkolwiek przyspieszeń.

ITI zamierza wychodzić poza branżę medialną?

Nie mamy takich planów. Będziemy się koncentrować na szeroko rozumianej branży medialnej. To obszar, na którym się znamy. Nie sądzę, aby wystąpiły okoliczności, przynajmniej w dającej się przewidzieć przyszłości, które miałyby to zmienić. Uprzedzając pytanie, nasza polityka zakładająca nieangażowanie się w media drukowane, pozostaje w mocy. To nie jest sektor, w którym moglibyśmy wnieść dużo nowego.

Czy plany upublicznienia Multikina są aktualne?

Są, ale kino jest trochę jak rolnictwo. Szalenie kapryśne i zależne od czegoś, na co mamy ograniczony wpływ, czyli od filmów, które są nam dostarczane. Ubiegły rok był pod tym względem bardzo zły dla branży. I to na całym świecie, nie tylko w Polsce. Zarówno Europa, jak i USA odczuły brak hitów. Dane za styczeń i luty, m.in. dzięki naszej produkcji, wskazują na poprawę. "Tylko mnie kochaj" ściągnął do kin ponad milion widzów.

Plan na ten rok to budowa kin w nowych lokalizacjach. Proces inwestycyjny chcemy zakończyć w 2007 r. W drugiej połowie przyszłego roku chcielibyśmy być gotowi do podjęcia decyzji o ewentualnym upublicznieniu Multikina. Nie wykluczam, że do tego czasu będziemy otwarci na propozycje konsolidacyjne.

Z tego co wiem fundusze, które mają akcje operatora kin Helios, chcą wyjść z inwestycji. Badaliście Państwo tę firmę?

Nie badaliśmy jej, ale znamy tę firmę.

Odbywa Pan wiele rozmów z podmiotami zainteresowanymi TVN?

Nasza polityka jest niezmienna od lat. Jesteśmy i pozostaniemy strategicznym, dominującym inwestorem w TVN.

Chyba, że ktoś kupi ITI

Ale ITI też nie jest na sprzedaż.

Nie nudzi się Panu w ITI? Portfel raczej ograniczony w porównaniu z tym, co miało BRE.

Wręcz przeciwnie. To była bardzo rozsądna decyzja zawodowa. Trafiłem w otoczenie ludzi, których cechuje przedsiębiorcze podejście do biznesu, czego wyrazem było wiele transakcji. Tylko z zewnątrz się wydaje, że dwie spółki giełdowe to mało. Kapitalizacja rynkowa tych firm jest znacznie większa niż BRE Banku. Grupa zatrudnia prawie 2 tysiące ludzi na etatach i ma setki współpracowników. Mam pełne ręce roboty.

Dziękuję za rozmowę.

Wojciech Kostrzewa

Studiował prawo na Uniwersytecie Warszawskim, ukończył ekonomię na Uniwersytecie Kilońskim (Niemcy). W latach 1988-1991 pracował w Institut fuer Weltwirtschaft w Kiel. W latach 1989-1991 doradzał Leszkowi Balcerowiczowi. W 1990 r. w wieku niespełna 30 lat objął stanowisko prezesa Polskiego Banku Rozwoju. W listopadzie 1995 r. przeszedł do BRE. Kierował tym bankiem od maja 1998 roku do listopada 2004 r. Wcześniej był jego wiceprezesem i pierwszym wiceprezesem. Od 2002 r. do 2004 r. pełnił też funkcję członka zarządu regionalnego Commerzbank AG. Odpowiadał za całość operacji w Europie Centralnej i Wschodniej. Od 2004 r. jest prezesem Polsko-Niemieckiej Izby Przemysłowo--Handlowej. Jest też członkiem Polskiej Rady Biznesu.