Powszechnie mówi się dziś o geopolityce i jej wpływie na biznes. Na ile związane z nią napięcia i globalna sytuacja dotykają bezpośrednio grupy Ferro, która większość przychodów osiąga na rynkach zagranicznych?
Geopolityka to katalizator, który sprawia, że pewne zjawiska pojawiają się w wymiarze lokalnym. Mówimy tu np. o stopach procentowych, kosztach mediów czy nastrojach konsumenckich – o tym, czy ludzie chcą się budować i remontować, czy są skłonni wydawać pieniądze. Te czynniki uderzają w poszczególne rynki z różną siłą. Jedne kraje bronią się przed nimi lepiej, inne gorzej.
Jak pod tym względem wyglądają wasze główne rynki w Europie Środkowo-Wschodniej? Kto radzi sobie najlepiej, a kto zostaje w tyle?
Po latach stagnacji wygląda na to, że Polska zaczyna się wyraźnie podnosić i bronić przed kryzysem. Już poprzedni rok miał przynieść znaczące ożywienie – tak się jednak nie stało. W tym roku widać natomiast realną poprawę. Bardzo stabilnie i pozytywnie zachowują się też Czechy oraz Słowacja. Dobrze bronią się Węgry. Z kolei Rumunia jest rynkiem wymagającym. Tamtejsze nastroje konsumenckie są trudniejsze ze względu na sytuację polityczną, wysoką inflację sięgającą 10 proc. oraz osłabienie rumuńskiego leja, który w ciągu dwóch lat stracił do euro około 20 proc. To automatycznie przekłada się na droższe produkty dla tamtejszych konsumentów i dławi popyt.
A jak wygląda sytuacja w poszczególnych grupach produktowych? Gdzie widać największy ruch, a gdzie wyhamowanie?
Sektor sanitarny utrzymuje się w stabilnym trendzie. Lekkie wzrosty odnotowujemy w sektorze instalacyjnym. Najtrudniejsza sytuacja dotyczy obecnie źródeł ciepła. Tutaj kluczową rolę odgrywa nie geopolityka, lecz „uniopolityka”. Sposób, w jaki Unia Europejska podchodzi do źródeł ciepła, jak kreowany jest wizerunek gazu czy odnawialnych źródeł energii wywołuje ogromną huśtawkę nastrojów. Mieliśmy wielki boom na pompy ciepła, powstało mnóstwo wyspecjalizowanych firm, które później nie przetrwały. Dziś nadal panuje dezorientacja – raz dotacje wspierają pompy, innym razem fotowoltaikę, a teraz fotowoltaikę z magazynami energii. Ponieważ źródła ciepła sprzedajemy póki co głównie w Polsce, to bezpośrednio mierzymy się z tymi wahaniami popytu.
Ferro kieruje pan od niedawna – od 23 czerwca. Jakie, pana zdaniem, są najważniejsze tegoroczne osiągnięcia grupy, a gdzie widzi pan jej największe słabości?
Ogromnym atutem Ferro jest silna i wyjątkowo sprawna sieć sprzedaży. Jako osoba z zewnątrz, która nie zdążyła jeszcze w pełni przesiąknąć klimatem firmy, potrafię to obiektywnie docenić. Sam wywodzę się z handlu i bardzo szanuję ten obszar. Nasz wyróżnik to połączenie dużej siły sprzedażowej z odwagą do rozwoju geograficznego i produktowego. Gdy wprowadzamy nowy produkt, z miejsca zyskuje on wsparcie blisko 200 zaangażowanych handlowców. Ponadto mamy na to zabezpieczone środki finansowe, bo wejście na nowe rynki wymaga i kapitału, i czasu. Jeśli chodzi o hamulce, to obok presji kosztów kluczowe są wspomniane nastroje konsumenckie. To czynnik niedoceniany przez wielu analityków rynkowych, którzy wolą koncentrować się wyłącznie na stopach procentowych. Strach przed niestabilnością paraliżuje decyzje zakupowe. Dobrym przykładem z moich poprzednich doświadczeń w branży materiałów budowlanych był rok 2021, gdy metr dachu kosztował 50 zł i chętnych do zakupu było mnóstwo, podczas gdy w 2024 roku przy cenie 30 zł popyt był znacznie mniejszy. Ludzie po prostu obawiają się o jutro, nie chcą podejmować decyzji wiążących się z wydatkiem większych kwot.
Czytaj więcej
Grupa kapitałowa dywersyfikuje działalność zarówno pod względem oferowanego asortymentu, jak i w ujęciu geograficznym. W efekcie zarząd spodziewa s...
Koszty działalności rosną praktycznie w każdej branży. Jak Ferro radzi sobie z tą presją i co ma kluczowy wpływ na waszą rentowność?
Presja kosztów dotyka każdego obszaru naszej działalności i od lat nieustannie pracujemy nad tą sferą – z bardzo dobrymi efektami. Dodatkowym wyzwaniem jest umocnienie się dolara wobec złotego, ponieważ to właśnie amerykańska waluta, a nie euro, jest dla nas kluczowa przy rozliczeniach handlowych. Ponadto w skutecznej obronie rentowności i zarządzaniu cennikami pomaga nam regularne wprowadzanie nowości ofertowych i innowacyjnych produktów – to jest nasza przewaga tu i teraz.
Jakie są wasze oczekiwania na II połowę roku? Czy na głównych rynkach widać sygnały ożywienia?
Moim zdaniem w tym roku karty są już rozdane. W naszej branży kluczowe są wrzesień, październik i część listopada. Podchodzimy do tego okresu z bardzo umiarkowanym, wręcz „chłodnym” optymizmem. Naszym orężem do walki z ograniczeniami popytu jest ciągła dywersyfikacja oferty. Rozbudowujemy portfolio m.in. o klimatyzatory i nowe linie w biznesie sanitarnym, co pozwala nam skutecznie dywersyfikować ryzyko rynkowe.
W jakim kierunku geograficznym chcecie podążać w kolejnych latach? Gdzie upatrujecie nowych szans na ekspansję?
Przede wszystkim planujemy mocniejsze wejście na rynki Europy Południowej, wykorzystując nasze istniejące huby logistyczne w Polsce i Rumunii. Chcemy także zaistnieć na Bliskim Wschodzie oraz w Azji Centralnej. Równolegle wciąż widzimy ogromny potencjał wzrostu w samej Polsce. Nasza gospodarka radzi sobie z wyzwaniami zaskakująco dobrze i polski rynek zamierzamy w dalszym ciągu rozwijać z dużą uwagą.
Czy planujecie wyjść poza dotychczasowy asortyment?
Moim głównym celem strategicznym jest przekształcenie Ferro w dostawcę kompleksowej, systemowej oferty dla domu. Obok źródeł ciepła oferujemy już m.in. kompletne systemy ogrzewania podłogowego. Chcemy iść dalej tą drogą i dokładać kolejne elementy, które pozwolą nam dostarczyć klientowi w pełni wyposażoną łazienkę czy kuchnię.
Bardziej chcecie rozwijać asortyment organicznie, czy raczej poprzez przejęcia innych podmiotów?
Obie ścieżki mają swoje zalety i wady, ale zdecydowanie jestem orędownikiem rozwoju poprzez akwizycje, jeśli mówimy o zupełnie nowych kompetencjach czy grupach produktowych. R&D (badania i rozwój – red.) w nowych obszarach pochłania mnóstwo czasu, generuje wysokie koszty i nie daje gwarancji sukcesu. Kupując funkcjonującą firmę, zyskujemy sprawdzony produkt, unikalne know-how oraz natychmiastowy dostęp do jej rynku. Grupa Ferro ma doświadczenie i sukcesy w obszarze M&A (fuzje i przejęcia – red.) i chcemy kontynuować ten kierunek. Do analizy potencjalnych celów przejęć nie podchodzę jednak jak typowy inwestor finansowy czy fundusz private equity, który patrzy wyłącznie na wyniki. Interesuje mnie przede wszystkim potencjał, poziom wykorzystania mocy produkcyjnych i możliwość wygenerowania efektu synergii z Ferro, by bez ponoszenia znaczących nakładów inwestycyjnych móc przeskalować produkcję lub sprzedaż przejmowanej spółki.
Czytaj więcej
Ten rok dla producentów i sprzedawców materiałów budowlanych był trudny przede wszystkim ze względu na słaby popyt ze strony finalnych odbiorców. C...
Inwestycje rozwojowe cały czas jednak prowadzicie. Czego będą dotyczyć w tym roku i ile wyniosą?
W tym roku nasz budżet inwestycyjny wyniesie do 20 mln zł. Pod kątem produkcyjnym kluczowym projektem jest uruchomienie nowej linii do wytwarzania baterii w czeskim Znojmo. To wzmocni naszą produkcję i zdywersyfikuje źródła dostaw. Duży nacisk kładziemy także na rozwój logistyki i systemów IT. Rosnące koszty najmu powierzchni magazynowych sprawiają, że nasi partnerzy handlowi oczekują częstszych, ale mniejszych dostaw. Pracujemy więc nad nowoczesnym systemem planowania logistycznego, który dodatkowo usprawni te procesy. Obsługa logistyczna, w tym tak prozaiczne kwestie, jak sposób ułożenia towaru na palecie, to obecnie jeden z kluczowych elementów budowania relacji w segmencie B2B – każda minuta zaoszczędzona przy rozładunku to dla dystrybutora realny zysk. Trzecim filarem, na którym bardzo mi zależy, są celowane nakłady na marketing i budowę silnego, wyrazistego wizerunku Ferro. Chcę, aby nasza marka miała swoją jasną tożsamość i kojarzyła się z konkretnymi wartościami, a nie była jedynie kolejnym brandem produktowym.
Giełdowych inwestorów w szczególności interesuje kwestia podziału zysków Ferro. Czy wraz ze zmianą na stanowisku prezesa planowane są zmiany w polityce dywidendowej spółki?
Ostateczne decyzje zawsze należą do akcjonariuszy. W tym kontekście warto podkreślić, że Ferro wypłaca dywidendę nieprzerwanie od 2011 r.. Jako zarząd trzymamy się stabilnej rekomendacji zakładającej wypłatę nie mniej niż 50 proc. jednostkowego zysku netto, o ile pozwalają na to inne wskaźniki finansowe. Chciałbym utrzymać tę sprawdzoną, przewidywalną politykę.
Od maja kurs akcji Ferro wyraźnie rośnie. Jak pan sądzi, z czego to wynika?
Giełda to w dużej mierze emocje, odczucia i zaufanie. My staramy się dbać o to, aby wycena spółki rzetelnie odzwierciedlała jej rzeczywistą wartość. Nie uprawiamy agresywnej komunikacji marketingowej pod kurs giełdowy. Inwestorzy obserwują nas od lat, widzą naszą stabilność, a tegoroczna większa aktywność Ferro w zakresie poszerzania oferty i wsparcia marketingowego prawdopodobnie dodatkowo wzmacniają ten pozytywny sentyment.
Jakie są pana najważniejsze cele w grupie Ferro na najbliższe kwartały i lata?
Nie chcę układać ich w sztywną hierarchię, bo wszystkie są dla nas niezwykle ważne. Przede wszystkim zależy mi na nadaniu marce Ferro unikalnej tożsamości, co przekłada się naturalnie na silną kulturę organizacyjną – mamy zmotywowany, zgrany i kompetentny zespół i zależy mi na tym, aby nasi pracownicy mocno utożsamiali się ze spółką. Po drugie, będziemy intensywnie pracować nad fuzjami i przejęciami, które dają szansę na skokowy wzrost skali biznesu. Po trzecie, będziemy mocno przyspieszać innowacje produktowe, co pozwoli nam utrzymać satysfakcjonującą rentowność. I wreszcie, po czwarte, będziemy koncentrować się na logistyce oraz dywersyfikacji i optymalizacji łańcucha dostaw, by Ferro pozostało najatrakcyjniejszym i najbardziej niezawodnym partnerem dla naszych dystrybutorów.
