Aspekt organizacyjny często bywa niesłusznie pomijany w przygotowaniach do badania. Warto jednak tym zagadnieniem zainteresować się wcześniej, aby uwzględnić różne możliwości dotarcia do przejmowanej firmy czy ustalić harmonogram podróży. Takie kwestie nie tylko mają wpływ na komfort pracy ekspertów, ale także mogą się przyczynić do budowania wizerunku reprezentowanej firmy w środowisku biznesowym. Trudno bowiem uchodzić za poważnego kontrahenta, jeżeli, jadąc na badanie, nie ma się zarezerwowanego noclegu lub się spóźnia (nawet o kilka dni) z powodu źle zaplanowanego transportu.
[srodtytul]Badania i analizy[/srodtytul]
Proces badań i analiz inwestycji może zająć wiele miesięcy. Due diligence uwzględnia bowiem wiele czynników, do których zaliczają się nie tylko kwestie finansowo-księgowe czy ekonomiczne, ale także prawne, produkcyjne, marketingowe, relacji z pracownikami czy otoczenia zewnętrznego. Bardzo ważne jest początkowe ustalenie porządku procesu analitycznego oraz właściwy podział ról w grupie roboczej.
Konsultanci, z uwagi na nieznajomość możliwości firmy, powinni stanowić pomoc techniczną. Mogą oni także wydłużać proces, gdyż zazwyczaj… są rozliczani godzinowo. Aby to rozliczenie było rzetelne, należy ich odpowiednio wcześnie przeszkolić z analizy kosztów i sytuacji firmy, a także wdrożyć w niuanse korporacyjne. Bez szkolenia połowa pracy konsultantów może się okazać bezużyteczna, gdyż będzie oparta na ogólnych standardach, nieodpowiednich w przypadku badanej firmy.
[srodtytul]Raportowanie [/srodtytul]
Analizę due diligence kończy raport przygotowany przez ekspertów. Powinien zostać zaprezentowany krótko po ukończeniu badania - najlepiej w ciągu kilku dni, dopóki wnioski z analizy nie uległy zatarciu. Wtedy jest pewne, że żadne istotne informacje nie zostały pominięte i zapomniane. Po otrzymaniu raportów eksperckich osoba nadzorująca proces due diligence powinna się z nimi zapoznać i wyjaśnić ewentualne nieścisłości, które wynikają z odmiennego spojrzenia specjalistów na poszczególne kwestie. Raport końcowy jest kompilacją ich odrębnych wniosków, nierzadko diametralnie różnych. Każdy ekspert patrzy bowiem na proces pod swoim kątem, z innej perspektywy. Dlatego tak ważne jest, aby zestawić i przeanalizować pojedyncze raporty i dopiero na ich podstawie przygotować podsumowujący raport końcowy. Kiedy proces due diligence zostanie szczęśliwie zakończony, należy porównać jego wyniki ze strategią firmy. Od wyników badania uzależniony jest bowiem ewentualny zakup spółki, a w konsekwencji - rozwój nowego biznesu. Najważniejsze jest tu zbadanie zgodności strategii działania kupowanej firmy z naszą. Znam przypadek właściciela sporej grupy przedsiębiorstw z różnych branż. Gdy rozpoczął proces strukturyzacji, okazało się, że posiada kilka firm, o których wcześniej nie wiedział. Było to efektem niepohamowanych zakupów w czasie finansowej hossy. Morał z jego historii jest aktualny szczególnie teraz, w czasie kryzysu, gdy firmy planują restrukturyzację. Często dopiero wtedy rewidują podjęte w przeszłości decyzje dotyczące zakupów, które nierzadko nie miały uzasadnienia. Dlatego sprawdzenie zasadności inwestycji jest główną - i najważniejszą - zasadą poprzedzającą analizę due diligence.
