Moda czy recepta na długofalowy rozwój?

W wielu przedsiębiorstwach panuje uproszczony pogląd Miltona Friedmana, że jedynym celem działania firm akcjonariuszom.

Uproszczony, ponieważ z jednej strony, pomija interesy udziałowców zewnętrznych (ang. stakeholders): kierownictwa, pracowników, konsumentów, konkurentów, dostawców oraz społeczności lokalnej. Z drugiej, wymusza podświadome skupienie się osób zarządzających na celach krótkoterminowych. Zrealizowanie budżetu na bieżący rok staje się tym samym celem pierwszoplanowym.

W latach 90. ostatniego stulecia powstała metoda długofalowego planowania i kontroli życia przedsiębiorstwa, autorstwa R. Kaplana i D. Nortona. Jej moc polega na wyostrzeniu uwagi kadry zarządzającej w kierunku, nie tylko realizacji bieżących celów finansowych przedsiębiorstwa, ale także długofalowej polityki rozwoju organizacji. Strategiczna Karta Wyników (ang. Balanced Scorecard, w skrócie: BSC) wymusza zbudowanie strategii działania firmy na poziomie operacyjnym na podstawie nie tylko wskaźników finansowych, ale także wskaźników w perspektywach: klienta, procesów wewnętrznych oraz nauki i rozwoju. (Rys. 1.)

Czym się kierujemy?

Co powodowało, że Zarząd WP S.A. z początkiem 2002 r. postanowił wdrożyć Strategiczną Kartę Wyników? Podstawową rolą BSC jest edukacja szerszego grona kierownictwa w zakresie strategii. Kierownictwo średniego i niższego szczebla powinno znać strategię i świadomie odnosić się do niej w działaniach bieżących. Zogniskowanie uwagi kierownictwa i pracowników wokół strategii stało się palącą potrzebą, kiedy w 2000 i 2001 roku okazało się, że czasy prosperity na rynku internetowym nie nadejdą tak szybko, jak się wcześniej spodziewano. Z drugiej strony, uświadomiono sobie, że wskaźniki finansowe odnoszą się do przeszłości i nie pokazują w pełny sposób perspektyw na wykonanie strategii w przyszłości. Nie mówią po prostu wiele na temat nastrojów klientów, czy są usatysfakcjonowani.

Powszechnie uważa się, że użytkownicy internetu są mniej przywiązani do marki i z łatwością zmieniają upodobania odnośnie do korzystania z internetowych zasobów. Jak ich zatrzymać? Ponadto spółki zaawansowanych technologii posiadają jako swoje podstawowe aktywa niematerialne: zasoby ludzkie, których rozwój jest mierzony w perspektywie nauki i rozwoju. Spółki internetowe ponoszą także wysokie nakłady na rozwój technologiczny, a właściwe ich wykorzystanie jest mierzone w perspektywie procesów wewnętrznych. (Rys. 2)

Istnieje jeszcze jeden powód wdrażania strategicznej karty wyników w WP S.A., mianowicie: doprecyzowanie strategii.

Jak to robimy?

Rozpisanie strategii w czterech perspektywach w postaci mapy strategii stanowiło pierwszy krok wdrażania BSC w naszej firmie. Zobrazowanie powiązań przyczynowo-skutkowych w organizacji firmy, czyli zależności osiągania celów w perspektywie finansowej od znalezienia skutecznych i systemowych rozwiązań w zakresie zbadania kwalifikacji kadry, opracowania systemu szkoleń czy właściwego zmotywowania pracowników, stanowiło pierwszy krok w rozwoju Karty. Na podstawie mapy strategii uzgodniono pierwszą kartę, odzwierciedlającą w czterech perspektywach poziom realizacji strategii w całym przedsiębiorstwie. Prototyp karty zawierał zestaw dwudziestu kilku mierników i na podstawie miesięcznych raportów z ich wykonania, w gronie zarządu i dyrektorów dyskutowano zarówno wyniki, jak i kształt samej karty.

Już na tym pierwszym etapie, trwającym kilka miesięcy, podejmowane w WP S.A. były na szczeblu dyrektorskim decyzje, umotywowane wynikami karty. W następnym okresie zbudowano także karty funkcyjne dla poszczególnych pionów firmy. Zarząd jednocześnie ogłosił, że na BSC zostanie oparty system motywacyjny, dlatego każdy z dyrektorów przez kolejne pół roku uważnie analizował mierniki, które dotyczyły jego jednostki organizacyjnej. W ten sposób poszczególne mierniki zostały, z jednej strony, zweryfikowane na podstawie realnych wyników. Definicję części zmieniono. Pewne wielkości zaczęto mierzyć w sposób narastający, a nie z miesiąca na miesiąc, np. wykonanie niektórych pozycji budżetu. Inne zlikwidowano lub zastąpiono innymi, doskonalszymi. Z drugiej strony, sposób pracy poszczególnych jednostek został ukierunkowany na realizację strategii - a przecież o to ostatecznie chodzi. Jak napisali O. Gadiesh i J. L. Gilbert: zgodnie z regułą 80-100, lepiej jest, gdy strategia dobra w 80% zostaje w 100% wdrożona, niż gdy strategia w 100% poprawna nie jest wdrożona w działaniach firmy w ogóle.

Idea BSC sprowadza się nie tylko do strategicznej świadomości wśród najwyższego kierownictwa firmy. Strategia ma zostać uświadomiona także kierownictwu niższego szczebla i specjalistom, dlatego co miesiąc publikowano raporty także dla kierownictwa kolejnego szczebla. W praktyce okazało się jednak, że raporty te, zarówno ze względu na rozbudowaną formę, jak i zaangażowanie operacyjne odbiorców, nie były w dostatecznym stopniu analizowane. Brak czasu na comiesięczne spotkania z kierownictwem niższego szczebla, poświęcone analizowaniu raportów, spowodował, że z końcem 2002 roku podjęliśmy decyzję o zakupie oprogramowania do dystrybucji wyników BSC on-line w systemie intranetowym. Ponieważ system FK wraz z modułem analitycznym oparty jest w Wirtualnej Polsce na oprogramowaniu Oracle'a, dlatego także i w tym wypadku skorzystano z aplikacji tej firmy. Obecnie jest ona wdrażana.

Głównym motywem "zapoznawania się" ze strategią jest także system motywacyjny oparty na BSC, którego założenia opracowano i obecnie jest konstruowany. Dokonamy kaskadowania kart na jednostki niższego szczebla, aż do przypisania pracownikom poszczególnych mierników.

Co osiągnęliśmy?

Świadomość. Edukacja. Wiedza. W opinii autora niniejszego tekstu są to najważniejsze efekty wdrażania BSC w każdej firmie. Dzięki Balanced Scorecard można poznać kierunki, które do tej pory nie były w przedsiębiorstwie dostatecznie eksplorowane. Określenie celu strategicznego, np. innowacyjności, wzrostu kompetencji wśród kadry czy sprawności jakiejś grupy procesów powoduje, że należy znaleźć wskaźniki mierzące poziom realizacji tych celów. Brak możliwości zmierzenia jakiegoś celu strategicznego daje sam w sobie podstawową informację: jest źle! Nie wiemy, czy nasi pracownicy są zmotywowani! Nie wiemy, czy proces produkcji w naszej firmie przebiega sprawnie! Nie wiemy, czy nasi klienci są usatysfakcjonowani!

Podobnie w Wirtualnej Polsce, dzięki BSC mogliśmy poznać obszary firmy, które wymagają opracowania systemowego podejścia i nie jest wstyd nam się do tego przyznać. Nasza firma jest młoda i ma prawo nie posiadać jeszcze pewnych utartych mechanizmów organizacyjnych, ale przede wszystkim wiemy, co chcemy robić w zakresie rozwoju organizacji, a podejrzewamy, że nie każda firma ma taką świadomość, nawet spośród tych, które już wiele lat istnieją na rynku. Na podstawie BSC już teraz uregulowaliśmy wiele ogólnych i szczegółowych kwestii.

Oczywiście "rozpracowanie" tak wielu obszarów działania firmy nie może być dziełem jednej osoby. W ten proces musi być siłą rzeczy zaangażowane całe kierownictwo, począwszy od zarządu, udzielającego podstawowego wsparcia i entuzjazmu. W Wirtualnej Polsce zresztą to prezes firmy jest najgorętszym zwolennikiem karty, a cały zarząd jej właścicielem i sponsorem. Jednak musi być także zaangażowane grono dyrektorów - inaczej może się nie udać... Jesteśmy przekonani, że tyle udało się nam już zrobić, że pokonamy kolejne trudności i za jakiś czas będziemy mogli z pełnym przekonaniem powiedziA co za tym: trzymamy naszą organizację w garści i wiemy, jak działać długofalowo.

Rys. 1. Strategiczna karta wyników (ang. Balanced Scorecard, skrót: BSC)

Metoda doprecyzowania i przełożenia strategii przedsiębiorstwa na cele operacyjne poprzez dobranie mierników mierzących jej wykonanie. Cechą charakterystyczną BSC jest uszeregowanie mierników w jednolitą strukturę w perspektywie nie tylko finansowej, ale także perspektywach: klienta, procesów wewnętrznych oraz nauki i rozwoju.

Rys. 2. Co myśleć o firmie A i B?

W pierwszym odruchu każdy wskazałby firmę A, jako tą, w której akcje warto zainwestować. Firma ta realizuje cele finansowe. Jednak po głębszej analizie może się okazać, że firma B jest bardziej obiecującą inwestycją. Dlaczego, przecież nie realizuje celów finansowych - najprawdopodobniej ponosi straty? Tak, ale posiada usatysfakcjonowanych klientów, w przeciwieństwie do firmy A, sprawnie zachodzące procesy podstawowe i wspomagające, w przeciwieństwie do firmy A, oraz dobrze wyszkoloną i zmotywowaną kadrę pracowniczą. Ze względu na słabe wyniki finansowe cena nabycia jej akcji jest niska, i właśnie dlatego warto ją kupić, bo w przyszłości najprawdopodobniej zdeklasuje konkurentów.