Prezes Forte: Jeśli spieramy się z ojcem, to wyłącznie o kolejność i tempo zmian

Działam w firmie od 17 lat, od dziewięciu jestem w zarządzie i w tym czasie współtworzyłam z ojcem Maciejem Formanowiczem meblowy biznes. Obecna zamiana na fotelu prezesa to zatem przygotowana, naturalna sukcesja – mówi „Parkietowi” Maria Florczuk, od września prezes giełdowych Fabryk Mebli Forte.

Pani prezes, sukcesja w jednej z największych w kraju rodzimej firmie meblowej przebiega tak gładko, że prawie niezauważalnie. A przecież nie tylko w Polsce różnie z tym bywa, nie ma jednego wzorca i proceduralnego oprzyrządowania dla przekazania władzy. To zwykle trudny, skomplikowany proces. Czy Forte, założone przez Macieja Formanowicza, wyznacza w tej kwestii nowe standardy?

Zmiany w zarządzie firmy, zmiana prezesa zawsze są istotnym wydarzeniem dla firmy, a tym bardziej zmiana pokoleniowa i sukcesja rodzinna. Aby przebiegało to, tak jak pan powiedział, gładko i niezauważalnie, musi to być dobrze przygotowany proces rozłożony na stosunkowo długi okres. Jestem szczęśliwa i dumna z tego, że w efekcie naszych wspólnych starań proces sukcesji realizujemy kolejnymi krokami od kilku lat w atmosferze wzajemnego wsparcia i zrozumienia, nie tylko między mną a ojcem, ale wśród całej kadry zarządzającej firmą.

Odkąd współpracujemy, ojciec nigdy nie działał arbitralnie i nie próbował demonstrować przewagi wynikającej choćby z doświadczenia. Nie obyło się bez sporów, wręcz przeciwnie, spieramy się bardzo często, ale zazwyczaj o kolejność działań albo tempo zmian.

Niewątpliwie pomaga w tym mój staż w Forte i naturalne przechodzenie kolejnych szczebli zawodowej pozycji.

Jestem w firmie od 17 lat, a w zarządzie przepracowałam ponad połowę tego czasu. Zarządzałam różnymi obszarami firmy, jednocześnie kształcąc się na wielu szkoleniach menedżerskich, przywódczych i specjalistycznych.

Od kilku lat jestem też członkinią FBN – Family Business Network, organizacji zrzeszającej firmy rodzinne. Uczestniczenie w otwartej, międzypokoleniowej wymianie doświadczeń między przedsiębiorcami na różnym etapie sukcesji jest nieocenionym wkładem w budowanie własnej ścieżki.

Ale ojciec pomny odpowiedzialności za wielką firmę nie testował pani przygotowania i kwalifikacji?

Jeszcze przed rozpoczęciem studiów na SGH odbywałam praktyki w naszych zakładach, pamiętam, że zaczynałam na produkcji od pakowania w dziale przekładek i okuć. W czasie studiów i bezpośrednio po zdobywałam doświadczenia poza firmą, a niedługo po dyplomie zostałam rzucona na głęboką wodę w Forte. Około 2006 roku krajowy rynek zaczęły zalewać krzesła importowane z Dalekiego Wschodu. Ten biznes uderzał bezpośrednio w interesy naszych spółek. Otrzymałam wtedy w Forte zadanie rozpracowania kwestii krzeseł u źródła problemu, najpierw w Malezji, potem w Wietnamie, Chinach i innych krajach regionu. Szybko zdiagnozowaliśmy, że import niektórych typów mebli i komponentów nie musi być kłopotem, lecz naszą szansą. Spędziłam wtedy dwa lata w Azji, budując dla Forte łańcuchy dostaw i podstawy kooperacji.

Opowiadam o tym tak szczegółowo, bo malezyjski przykład dobrze ilustruje metodę prezesa w przygotowywaniu mnie do zawodu. Od zawsze z jego strony mogłam liczyć na decyzyjną swobodę i autonomię w działaniu, poważnie traktował propozycje moich własnych rozwiązań. W zasadzie od dziecka mogłam nasiąkać firmą, często przy obiedzie, w spokojnej rozmowie ojciec dzielił się opiniami – bardzo to doceniam, bo mogłam sobie stworzyć szerszy, pogłębiony kontekst dla mechanizmów wpływających na przedsiębiorstwo i nasz biznes. Potem, kiedy zaczęłam już pracę w firmie, mówił: jest problem, szukaj rozwiązania, idź do przodu.

Inny przykład: na początku pracy w biurze zakupów stwierdziłam, że decentralizacja zaopatrzenia jest dla firmy trudna i nieoptymalna. Razem z zespołem zbudowałam ścianę, na której umieściliśmy wszystkie okucia, a potem unifikowaliśmy indeksy i konsolidowaliśmy źródła dostaw. Udało się z korzyścią dla spółki o 40 proc. zmniejszyć liczbę kupowanych komponentów, a tym samym istotnie zoptymalizować koszty rozproszonej i powielanej dotąd produkcji.

Nestor konsekwentnie zachęcał do coraz większego poświęcenia się firmie?

Mnie nie trzeba było do tego namawiać. Kolejne obszary, którymi zajmowałam się w firmie, były dla mnie ciekawym wyzwaniem i inspirowały do rozwoju, kształcenia i coraz większego zaangażowania. Powoli rodziła się we mnie coraz większa pasja. Ojciec dawał mi dużo przestrzeni, ale też przyjazne wsparcie, za co jestem mu bardzo wdzięczna, bo mogłam sama, stopniowo dojrzewać do biznesu.

Co jeszcze się zmieniło w postrzeganiu biznesu?

Zmienia się bardzo dużo, bo bardzo szybko zmienia się świat, zmienia się otoczenie biznesowe, ale i metody zarządzania. Od ojca dostałam znajomość szerokiego kontekstu, dużą swobodę działania i możliwość współtworzenia. Wiem, że to pozwoliło mi wzmacniać w sobie pasję i przedsiębiorczość. Staram się budować w firmie kulturę zaangażowania opartą na uczeniu się, współtworzeniu, braniu odpowiedzialności i autonomii w działaniu.

Jednym z przykładów może być, jak wypracowywaliśmy strategię zrównoważonego rozwoju. Razem z interdyscyplinarnym i różnorodnym pod względem doświadczeń i perspektyw zespołem wyznaczyliśmy wspólnie kierunki działań, a później już szczegółową mapę drogową i cele ESG dla Forte. Dzięki temu wszyscy mogli wnieść swoje pomysły, ambicje, ale też urealnić samą realizację strategii. Dzięki takiemu podejściu czujemy, że to nasze wspólne cele i zespołowi łatwiej jest wdrażać je z przekonaniem. Taki proces wprowadzania istotnych zmian w firmie trwa dłużej, ale jestem przekonana, że pójście na skróty przynosi zdecydowanie słabsze efekty.

Jak nowa prezeska Forte ocenia decyzję ówczesnego zarządu sprzed lat o wprowadzeniu firmy na giełdę ? Przedsiębiorstwo na ofercie publicznej zyskało czy niekoniecznie?

Na giełdę weszliśmy w 1996 roku i słuszność decyzji należy oceniać w odniesieniu do ówczesnych warunków. Z pewnością dokapitalizowanie firmy przez emisję akcji pozwoliło na szybszy rozwój, wzmocnienie wiarygodności wśród zagranicznych klientów i pomogło w osiągnięciu dzisiejszej pozycji. W tamtym czasie tworzyliśmy też mocne korporacyjne podstawy, na których w ostatnich trudnych latach mogliśmy się oprzeć, podejmując decyzje m.in. w okresie turbulencji spowodowanych gospodarczymi skutkami pandemii czy trwającej obecnie wojny w Ukrainie.

Przejmuje pani schedę od ojca w firmie giełdowej w wyjątkowo trudnym okresie dla przemysłu meblowego. Co po covidowych lockdownach i wybuchu katastrofalnej wojny tuż za wschodnią granicą zostało z tej polskiej wielkiej eksportowej lokomotywy zbudowanej w ostatnich dekadach przez rodzimych przedsiębiorców? Utrzymamy np. miejsce w ścisłej czołówce globalnych eksporterów mebli?

Trudno powiedzieć, jak się rozwinie sytuacja i ile czasu będzie trwać kryzys. Pandemia rozpoczęła to wielkie trwające do dziś rozchwianie – przede wszystkim gospodarcze – w wielu branżach. Po szkodach wywołanych przez covid wojna w Ukrainie tylko pogłębiła tąpnięcie, które przyniosło drożyznę, rozregulowanie rynku surowców i materiałów, uderzający w firmy szok energetyczny. Cios otrzymało nie tylko polskie meblarstwo, problemy mają wszyscy producenci towarów tzw. drugiego wyboru, jak również wiele firm handlowych. Lockdowny spowodowały duży, ale krótkotrwały wzrost popytu na meble i inne artykuły wyposażenia wnętrz. Ale jak tylko można było wyjść z domu, wolne środki zostały skierowane m.in. na wyjazdy wakacyjne. Skutki tego rozchwiania obserwujemy do dziś, w Europie inflacja maleje, jednak w Polsce jej poziom znacząco zmienił zachowanie klientów. Szacujemy, że wartościowo biorąc, sprzedajemy nawet o jedną czwartą mniej sprzętów niż przed spowolnieniem. To oznacza, że konkretnych wyrobów sprzedaje się w kraju i za granicą jeszcze mniej, bo w ostatnich latach ich ceny wzrosły o przynajmniej 20 proc. Zakładamy, że nadchodzący sezon w eksporcie będzie nieco słabszy niż przed pandemią i znacząco słabszy na rynku polskim. W eksporcie pewne zawirowania może wprowadzić również sprawa certyfikacji FSC.

Dlaczego certyfikat FSC jest taki ważny?

Nasi klienci, realizując swoje strategie zrównoważonego rozwoju, wymagają od nas certyfikacji FSC, która jest potwierdzeniem legalności pochodzenia drewna. W Polsce w zdecydowanej większości korzystamy z surowca drzewnego, przetworzonego mniej lub bardziej, ale pochodzącego z Lasów Państwowych. Decyzja o stopniowym wycofywaniu się z certyfikacji FSC jest decyzją Lasów i nie mamy na nią wpływu. Musimy przestawić się na certyfikację PEFC, podobną co do zasady. Brak uznawanej dotychczas certyfikacji FSC może jednak spowodować, że na niektórych rynkach klienci wycofają się z zamówień. Szkoda, że nie doszło do porozumienia między Lasami a firmą certyfikującą, ale – tak jak powiedziałam – jest to niezależne od nas i musimy się dostosować, czasem zmieniając kierunki eksportu. Spór o certyfikaty nie pomaga meblarzom i innym branżom bazującym na surowcu drzewnym, pogłębia tylko niepewność. Na pewno też osłabia naszą międzynarodową konkurencyjność.

Co w tej sytuacji robicie w Forte ?

Inwestujemy w nowe kierunki sprzedaży, wzmacniając naszą obecność w Ameryce Północnej i Afryce oraz rozszerzając asortyment o nowe kategorie produktowe. Konsekwentnie także szukamy oszczędności i optymalizujemy produkcję: dziś trzy zakłady grupy produkujące meble wytwarzają ich tyle co wcześniej cztery. Mogliśmy zatem zwolnione moce skierować na produkcję sprzętów tapicerowanych i jeszcze bardziej wzmocnić przy tym naszą specjalność, czyli meble do sypialni. Wdrażamy rozwiązania proekologiczne z naszej strategii zrównoważonego rozwoju. Efekt? Już 100 proc. odpadów drzewnych powstających przy produkcji mebli przerabiamy w grupie w obiegu zamkniętym. Ograniczamy ślad węglowy, zmniejszyliśmy zużycie energii, wykorzystanie materiałów, inwestujemy w odnawialne źródła energii, co pozwoliło nam również obniżyć koszty. Ostatnio zainwestowaliśmy w innowacyjne rozwiązania m.in. w dziedzinie montażu mebli przeznaczonych do samodzielnego składania. Wdrażany właśnie licencyjny system zakupiony od szwedzkiego Välinge Innovations, który genialnie upraszcza montaż, a jednocześnie pozwala na szybki demontaż, co jest kolejnym krokiem w kierunku przedłużania trwałości produktu, a więc jest spójne z naszymi celami ESG.

Innowacje lekiem na spowolnienie i kryzys?

Innowacje, uważność kosztowa, zachowanie płynności i oczywiście wyśmienity design.

CV

Maria Florczuk absolwentka SGH na kierunku Zarządzanie i Marketing i podyplomowych studiów Managerów Zakupów oraz programów menadżerskich i przywódczych na IMD w Lozannie. Związana z FORTE od 2007 roku. Zaczynała od zbudowania łańcucha dostaw z Azji, od 2010 roku zarządzała działem zakupów. Od 2014 roku w zarządzie spółki. Obecnie nadzoruje działania strategiczne firmy, HR i rozwój biznesu. Jest członkinią Rady Programowej Climate Leadership powered by United Nations.