Fuzje i przejęcia

Fuzje i przejęcia stały się od kilku lat jedną z najpopularniejszych metod budowania wartości przedsiębiorstw. Jednak, przeciwnie do obiegowych opinii, są to przedsięwzięcia obarczone wielkim ryzykiem.Badania firm doradczych pokazują zastraszający obraz: ponad 80% transakcji albo nie przynosi spodziewanego wzrostu wartości firm, albo przynosi straty, innymi słowy, średnio osiem na dziesięć kończy się porażką.Jak na ironię ponad 80% menedżerów z firm dokonujących przejęć uważa, że odniosło sukces, jednak aż 45% przyznaje, że opiera się na ogólnym wrażeniu, ponieważ nie prowadzi żadnych badań wyników transakcji.Te zaskakujące dane dotyczą największych światowych firm i najpoważniejszych transakcji z ostatnich lat. Możemy przypuszczać, że procent porażek wśród przedsiębiorstw o mniejszych zasobach i mniejszym kapitale intelektualnym jest jeszcze większy.Poszukując w badaniach odpowiedzi na pytanie, co sprawia, że jedne połączenia kończą się znaczącymi sukcesami, a przeważająca większość porażkami, odkrywamy kilka istotnych różnic w podejściu, przygotowaniu, przeprowadzeniu przejęć i później w zarządzaniu nowo powstałym organizmem.Różnice są tak charakterystyczne, że znając kulturę firm, które się łączą, i obserwując sygnały dochodzące od potencjalnych partnerów, możemy z dużą dozą prawdopodobieństwa przewidzieć, które transakcje mogą zakończyć się wzrostem wartości rynkowej, a które skończą się źle.?Zwycięzców? od ?pokonanych? różnią dwie podstawowe cechy: holistyczne podejście do transakcji oraz rygorystyczna procedura i dyscyplina.Holistyczne podejście to postrzeganie transakcji w jej licznych aspektach, nie tylko materialnym: bilanse i stan prawny, ale i niematerialnym, dającym obraz przyszłego potencjału dochodowego, na co składają się kultura firmy, zasoby ludzkie, kwalifikacje.Zauważono, że firmy z największym doświadczeniem w przejęciach wypracowały procedury nadające transakcjom charakter przemyślanych i zdyscyplinowanych działań.Podstawowe elementy procedur możemy określić następująco: logika działania, wczesne planowanie integracji, szybkie działania skupione na priorytetach, dobra komunikacja.1. Przejęcie jest logiczną częścią przyjętej strategiiNajlepsi wiedzą, że celem jest wzrost wartości firmy, więc należy zacząć od podstawowego pytania: ?Jaką realną wartość przyniesie transakcja??Tutaj mamy trzy podstawowe możliwości? wzrost efektywności dzięki ekonomii skali, zakresu i/lub redukcji kosztów? poprawa pozycji rynkowej przez wzrost siły marki, wykorzystanie potencjału wiedzy? zmiana reguł gry rynkowej.Tak poważna decyzja nie może wynikać z kaprysu, mody (?musimy mieć jakąś spółkę internetową w portfelu?), ambicji (?zróbmy coś wielkiego?). Harbir Singh, profesor zarządzania z Wharton College of Management, przestrzega menedżerów przed częstym ?zakochaniem się w idei przejęcia i forsowaniem jej za każdą cenę?, takie podejście jest pewną receptą na katastrofę.2. Planowanie integracji zaczyna się już w fazie analizZauważono, że najlepsi nie tylko przeglądają wyniki finansowe i badają stan prawny, lecz dokonują wszechstronnej analizy obiektu przejęcia pod różnymi kątami; stanu zasobów niematerialnych, kultury firmy, marki, pozycji konkurencyjnej, kwalifikacji personelu, w tym zarządu, stanu technologii, unikalności linii produktów, poziomu satysfakcji klientów, obszaru synergii. Zwrócenie szczególnej uwagi na obszary synergii wg badań zwiększa o ok. 30% szanse na sukces.Tak przeprowadzona analiza staje się wstępem do planowania integracji. Doświadczenie najlepszych podpowiada, że z długiej, listy ?rzeczy do zrobienia? (tak długiej że często niewykonalnej) należy wybrać kilka punktów najistotniejszych dla uchwycenia najważniejszych wartości i skupić na nich uwagę, pozostawiając resztę na później.W tej fazie wg specjalistów z General Electric (mistrzowie w budowaniu wartości firmy dzięki przejęciom ? średnio dwie transakcje tygodniowo) należy również poświęcić wiele uwagi czynnikom, z powodu których transakcja może się nie powieść ? i uczciwie ocenić, czy nie są na tyle poważne, że należy od niej odstąpić.3. Szybkość integracji minimalizuje ryzykoJasne i precyzyjne określenie celów transakcji i dobór priorytetów skupionych na przejęciu kluczowych wartości znacznie przybliżają sukces.Podstawowe powody to mobilizacja i skupienie działań w wyznaczonych kierunkach oraz minimalizacja niekorzystnego oddziaływania psychologicznego na pracowników przejmowanej firmy.Na szybkość, i co za tym idzie ? powodzenie ma również wpływ jakość planowania, jeśli zostało rozpoczęte w fazie analiz, znaleziono obszary synergii i określono cele do uchwycenia ? firma oszczędza czas i pieniądze.4. Nacisk na komunikację z zainteresowanymiMożna przejąć najlepszą firmę z imponującą listą klientów, lecz co z tego, gdy odejdą najlepsi ludzie, a dostawcy zaczną domagać się renegocjacji kontraktów.Jest oczywiste, że w przejmowanej firmie pojawiają się złe nastroje, a kluczowi pracownicy, myślą o rozsyłaniu swoich cv i odejściu, często zabierając ze sobą sporą część wiedzy i wartości firmy.Nie bez znaczenia są również interesy właścicieli, z różnych powodów mogą starać się nie dopuścić do połączenia, mając np. świadomość ryzyka i problematycznego wyniku transakcji.Tym może być np. podyktowana niedawna decyzja Banku Handlowego o odstąpieniu od planów połączenia Pia Piaseckiego i Mostostalu Zabrze (BH jest głównym udziałowcem obu grup budowlanych). BH został przejęty przez Citibank, firmę postrzeganą jako jeden ze światowych liderów przejęć, z pewnością więc świadomą trudności i zagrożeń.Inną istotną grupą są akcjonariusze i analitycy, których opinie kształtują cenę akcji. Co prawda ma to niewielki wpływ na przebieg samej transakcji, lecz jest istotne dla firm dbających o markę i reputację. Stąd częste i wartościowe informacje docierające z firm myślących o połączeniu są bardzo dobrym wskaźnikiem szans na powodzenie transakcji.Co ciekawe, badania wskazują, że wcześniejsze doświadczenia w dziedzinie przejęć nie mają wielkiego znaczenia dla przyszłych sukcesów. Kolosalne znaczenie ma nacisk na poznawanie kluczowych czynników prowadzących do powodzenia. To stwierdzenie zawiera w sobie ślad banału: nieważne, ile masz doświadczeń, ważne, ile się nauczyłeś.A uczyć się można rozmaicie: na cudzych błędach, na własnych, od najlepszych.A skoro już wspomnieliśmy o błędach: 440 prezesów firm z całego świata uczestniczyło w badaniach skuteczności fuzji i przejęć, zapytani o najważniejsze, ich zdaniem, przyczyny porażek, najczęściej podawali siedem następujących:? różnice kulturowe? niezrozumienie procedur operacyjnych? brak zaangażowania finansowego stron? zbyt wolne efekty? brak wspólnych korzyści? słaba komunikacja lub jej brak? zbyt optymistyczne podejście.Wnioski ogólne, wynikające z szeregu niezależnych badań, wskazują niezbicie, że chociaż fuzje i przejęcia są potężnym narzędziem budowania wartości rynkowej firm, to jednak aż 80% zespołów zarządzających nie posługuje się nimi właściwie.I chociaż transakcje najczęściej nie są walką dwóch stron, odsetek firm, które z powodu skutków przejęć zostały postawione w stan upadłości, jest co najmniej zastanawiający.Jeśli mielibyśmy jednym słowem określić to, co różni zwycięzców od pokonanych, to na podstawie badań byłoby to słowo wiedza. ?Zwycięzcy? najwyraźniej wiedzą, co czynią.

Dariusz Świerk