DB 24 pozostanie na giełdzie

Z Markiem Kulczyckim, prezesem Deutsche Bank 24, rozmawia Piotr Utrata

Pod względem wartości funduszy własnych DB 24 jest w drugiej dziesiątce banków w Polsce. Jakie macie szanse na sprostanie konkurencji kilka razy większych instytucji, działających w każdym segmencie rynku. Czy chcecie być bankiem niszowym?

Uważam, że rynek bankowy w Polsce nie jest jeszcze w pełni rozwinięty. Znajdzie się na nim także miejsce dla mniejszych. Banki będą rosły wraz ze wzrostem rynku. Nie wierzę w dotychczas prezentowaną w Polsce definicję banku niszowego. Nie powinno się określać tak banku tylko dlatego, że jego menedżment deklaruje, iż będzie on obsługiwać jedynie małe i średnie firmy. Można o nim mówić niszowy wówczas, gdyby np. zajmował się jedynie obsługą dealerów samochodowych lub stomatologów. DB 24 nie jest w związku z tym bankiem niszowym.

Jaka jest strategia DB 24?

Jeśli weźmiemy listę około 70 banków w Polsce, to większość ma charakter uniwersalny, również DB 24. Nie chcemy być jednak instytucją masową, tak jak PKO BP, bo to wiązałoby się z koniecznością posiadania dużej sieci placówek. My chcemy obsługiwać klienta indywidualnego oraz małe i średnie przedsiębiorstwa. Obecnie obsługujemy także duże przedsiębiorstwa, jednak jest to pozostałość po BWR. DB 24 nie stawia na ten segment firm, bo zajmuje się nim Deutsche Bank Polska. Nasz udział w rynku jest stosunkowo mały, ponieważ wynosi poniżej 1%. Przekroczenie tego poziomu byłoby dla nas dużym sukcesem.

Dlaczego DB 24 i Deutsche Bank Polska działają osobno? Obie instytucje mają wspólnego inwestora. Czy nie lepiej byłoby je połączyć?

To historyczne uwarunkowanie. DB 24 powstał na bazie BWR, który był notowany na GPW. Z kolei Deutsche Bank Polska jest spółką pozagiełdową. Już ten fakt powoduje problemy przy łączeniu tych podmiotów. Dodatkowo, z punktu widzenia biznesowego, oba mają zupełnie inny profil działania. Obecnie nie widzę sensu w łączeniu tych instytucji.

Jakie są relacje między bankami, bo chyba ze sobą nie konkurujecie?

Współpracujemy, jeśli tylko zachodzi taka potrzeba. Przykładem może być nasz departament skarbu, w którym zatrudniam tylko trzy osoby. To wystarcza, żeby obsługiwać naszych klientów. Natomiast jeśli przyjdzie do mnie klient i zażyczy sobie bardziej wyrafinowanego produktu finansowego, chroniącego np. przed ryzykiem zmiany kursu walutowego lub stopy procentowej, to wówczas zwracamy się do DB Polska. Współpraca działa też w drugą stronę. DB Polska oferuje pracownikom obsługiwanych przez siebie firm karty płatnicze wydane przez DB 24.

Po dwóch kwartałach tego roku bank osiągnął 5,5 mln zł zysku netto. Zgodnie z prognozą, w tym roku wynik ten ma wzrosnąć do 15 mln zł. Chcecie także do 2006 roku pokryć stratę z lat ubiegłych w wysokości 160 mln zł. Czy te zamierzenia uda się zrealizować w obecnej sytuacji gospodarczej?

Wykonanie prognozy oraz pokrycie straty z lat ubiegłych nie będzie jedynie rezultatem zysku operacyjnego, który jest funkcją sytuacji rynkowej, ale także wynikiem odzyskiwania złych kredytów. Moja rola nie polega tylko na tym, żeby osiągać wyniki z bieżącej działalności. Muszę także coś zrobić ze stratami, do których doprowadził poprzedni zarząd BWR. Wobec naszych dłużników podejmujemy różne działania - od kroków sądowych, do negocjowania sposobów spłat kredytu. Działania windykacyjne są w znacznej mierze uzależnione od sytuacji gospodarczej, bo mimo że bank ma dobre zabezpieczenia, to czasem trudno jest je spieniężyć w okresie dekoniunktury.

Jaki poziom zysku byłby satysfakcjonujący dla głównego akcjonariusza banku?

O satysfakcjonującym zysku netto moglibyśmy mówić, gdyby zwrot z kapitału wynosił 20%. Takie są zamierzenia grupy Deutsche Banku. Osiągnięcie tego rezultatu to perspektywa najbliższych pięciu lat.

Zgodnie ze strategią waszego inwestora bank ma być częścią europejskiej sieci DB 24? Czy oznacza to, że po wejściu do Unii Europejskiej polska spółka będzie zarządzana z Frankfurtu, z centrali Deutsche Banku?W Polsce od jakiegoś czasu toczy się dyskusja nad tym, gdzie będą podejmowane decyzje dotyczące polskich banków. W moim przekonaniu prowadzi ona na manowce. Fakty są takie, że już obecnie decyzje strategiczne dla największych polskich podmiotów główni akcjonariusze podejmują w swoich centralach. Do takich spraw należy choćby podwyższenie kapitału akcyjnego. Wobec tego nie należy się dziwić, że są one podejmowane np. we Frankfurcie. Natomiast decyzje dotyczące obsługi klienta będą nadal należały do polskiej centrali, nawet w momencie, gdy będziemy członkami Unii Europejskiej.

Już jesteśmy częścią paneuropejskiej sieci DB 24. Przykładem są nasze karty płatnicze. Nasz klient może ich używać bezpłatnie bez pobierania żadnych prowizji w całej sieci DB 24 w Niemczech, Włoszech i Hiszpanii. Klient polskiego banku nie może jeszcze liczyć na pełną obsługę, np. w placówce DB 24 we Frankfurcie. Ciągle istnieje granica państwa. Nadal są ograniczenia wynikające z prawa dewizowego, ustawy o ochronie danych osobowych oraz prawa bankowego.

Po co bank o tak niskiej płynności akcji jak DB 24 pozostaje na giełdzie? Czy jest to tylko wynik nacisków KPWiG i GPW oraz tego, że inwestorowi nie udało się skupić 100% akcji?

Gdy Deutsche Bank przejął BWR, to ten był już na giełdzie. Nie widzimy mocnych argumentów, aby wycofać akcje z obrotu. Giełda nie jest dla nas źródłem pozyskiwania kapitału. Z tego punktu widzenia nie jest ona nam potrzebna. Akcjonariusz bowiem jest w stanie nas dokapitalizować z własnych środków. Giełda warszawska jest młodą giełdą, dlatego uważam, że jeśli nie ma wyraźnej potrzeby, nie należy jej osłabiać poprzez wycofywanie spółek. Obecność na giełdzie pomaga nam w utrzymaniu odpowiedniej reputacji banku. Każdy ma dostęp do jego wyników oraz bieżących informacji o nim. W świetle ostatnich zawirowań na rynku w Polsce, czyli kłopotów dwóch banków na wschodzie Polski, ma to duże znaczenie.

Czy DB 24, chcąc być bankiem ogólnopolskim, zamierza dynamiczniej zwiększać liczbę oddziałów? Na razie posiadacie 45 placówek.

Obecnie musimy pokrywać stratę z lat ubiegłych, nie możemy sobie pozwolić na szybką ekspansję placówek. Otwarcie oddziału kosztuje od 0,5 do 1 mln zł. Musimy znaleźć rozwiązanie takie, które satysfakcjonowałoby nadzór bankowy, czyli przynosić zyski, a jednocześnie nie tkwić w stagnacji. Dlatego rocznie chcemy otwierać nie więcej niż 4-6 nowych oddziałów. Jednocześnie myślimy o zamykaniu niektórych jednostek. Interesuje nas rozwój sieci w dużych miastach, Gdańsku, Szczecinie, Warszawie, Krakowie.

Jesteśmy zainteresowani tym, aby klienci korzystali z naszej oferty przy wykorzystaniu bankomatów, internetu oraz call center. Do oddziału chcemy kierować klienta jedynie w przypadku bardziej skomplikowanych produktów, np. inwestycji.

Dziękuję za rozmowę