Myśl strategicznie!

Na zachodnie korporacje, podobnie jak na inne instytucje we współczesnym społeczeństwie, wywierana jest presja, by robiły to, co (zdaniem niektórych) "słuszne", zamiast tego, co najlepsze.

Prezesi borykają się ze stawianym przez ekspertów od zarządzania i urzędników rządowych żądaniem "poprawności menedżerskiej". Sprawy tak przyziemne jak obsługa klientów i wygrywanie z konkurentami spychane są na dalszy plan. Dziś zwolennicy "poprawności menedżerskiej" wygłaszają tyrady, mające skłonić członków zarządów korporacji do tego, by byli liderami w takich dziedzinach, jak różnorodność, ekologia, six-sigma, "ład korporacyjny" i odpowiedzialność społeczna korporacji. Tom Peter wyjaśnia na swojej witrynie internetowej: "Obchodzi nas zaangażowanie, przywództwo, komunikacja, budowa marki, twórcza destrukcja, wymyślanie od nowa, off shoring, rola kobiet w biznesie, boomersi, design, edukacja, technologia, fajne produkty, jeszcze fajniejsi ludzie oraz praca, która pozwala coś zdziałać." Niestety, nie ma tu nic na temat zysków ani rozwoju.

Poprawność menedżerska nie jest niczym złym, tyle że wymaga zignorowania podstawowej zasady: żeby jedna firma mogła wygrać, druga musi przegrać. W latach siedemdziesiątych Bruce Henderson (założyciel firmy The Boston Consulting Group) sformułował zasadę: z przyczyn strukturalnych na każdym rynku musi istnieć co najmniej trzech silnych konkurentów. Pierwszy z nich musi być dwukrotnie większy i bardziej rentowny niż drugi, a drugi - dwukrotnie bardziej niż trzeci. Dziś teoretycy zarządzania zbroją zastępy studentów do udowodnienia, że zasada ta nie jest prawdziwa. Okazuje się jednak, że liderzy nadal zachowują przewagę w zakresie rentowności - tyle że zamiast mieć rentowność dwukrotnie wyższą niż najbliższy im konkurent, osiągają rentowność cztero- lub ośmiokrotnie wyższą, ponieważ byli w stanie znaleźć przewagę konkurencyjną, strukturalną i behawioralną, którą udoskonalali tak długo, aż wreszcie stała się niepodważalna.

Przyjrzyjmy się konkurentowi, przestrzegającemu "poprawności menedżerskiej". Załóżmy, że mamy przed sobą dwie firmy. Obydwie przestrzegają zasad. Jednak firma, która koncentruje się na zbyt wielu poprawnych menedżersko celach, które prawdopodobnie przysporzą jej sympatii w oczach popularnej prasy biznesowej, celach takich, jak różnorodność, ekologia i ład korporacyjny - zawsze przegra z firmą, która koncentruje się na uzyskaniu przewagi konkurencyjnej i wykorzystaniu jej tak, by konkurenci jęknęli.

Firma, która koncentruje się na uzyskaniu przewagi konkurencyjnej, będzie rosła, prosperowała, przynosiła większe zyski i tworzyła więcej miejsc pracy niż firma koncentrująca się na działaniach przynoszących popularność. Na działaniach pierwszej firmy skorzystają jej pracownicy, akcjonariusze i klienci. W perspektywie długoterminowej taka firma będzie mogła sobie pozwolić na odpowiedzialność społeczną i poprawność menedżerską.

Nie jest to argument na rzecz stawiania bezwzględności przed filantropią. Ostra gra strategiczna nie jest tożsama z eksploatacją taniej siły roboczej na świecie czy przenoszeniem działalności offshore, aby skorzystać z bardziej liberalnych regulacji w zakresie ochrony środowiska. Klienci mają sumienia, więc firmy, które - w sensie etycznym - próbują "chodzić na skróty" lub oszukują, będą musiały w końcu za to zapłacić.

Menedżerska poprawność kazałaby Wal-Martowi podnieść płace wszystkich pracowników do średniego poziomu uznawanego przez resztę branży za referencyjny. Jednak Wal-Mart wygra tak czy inaczej, ponieważ jego sukces jest oparty na doskonalszych rozwiązaniach logistycznych i sile nabywczej, nie zaś na okrzyczanych przez krytyków "niskich płacach". To dzięki tym czynnikom mogą urzeczywistniać strategię, która głosi "zawsze niskie ceny".

W opozycji do "menedżersko poprawnych" plasują się "realiści". Realiści rozumieją, że przewaga konkurencyjna prowadzi do sukcesu. Im większa przewaga, tym większe zyski i wzrost. Realiści koncentrują się na tym, co naprawdę ważne: na kilku kwestiach, które stanowią o być albo nie być ich firmy, a także konkurencji.Firma realisty będzie zdobywała udział w rynku. Realista wie, na czym zarabiają jego konkurenci. Wykorzysta tę wiedzę do ukierunkowania rozwoju własnej firmy i wpływania na zachowanie konkurencji. Realista wykorzysta posiadane zasoby do tego, by pomóc klientom i wygrać z konkurentami. Realista postara się o obecność w Chinach, ponieważ to stamtąd będą się wywodzić jutrzejsi konkurenci: zapytajcie tylko IBM, Cisco, Maytag czy UAW.

Walka konkurencyjna jest obecnie zacięta jak nigdy. Globalizacja, zmiany technologiczne, rozdrobnione grupy i interesy konsumentów, rosnąca złożoność bazy klientów, a także wszystko, co dzieje się na poszczególnych etapach łańcucha dostaw sprawia, że prowadzenie jakiejkolwiek działalności jest obecnie bardziej złożone niż kiedykolwiek przedtem. Tylko firma, która skoncentruje się na swojej strategii, będzie mogła prosperować.

Firmy muszą szukać niepodważalnej przewagi albo zrobią to ich konkurenci. Przepis jest prosty: strategia ma znaczenie; celem strategii jest znalezienie i wykorzystanie przewagi konkurencyjnej; niepodważalna przewaga konkurencyjna prowadzi do sukcesu.

Widzieliśmy wszyscy, że wzrost gospodarczy, bardziej niż pomoc zagraniczna, pozwala poprawić warunki życia w mniej rozwiniętych krajach świata. Podobnie musimy uznać, że przewaga konkurencyjna jest siłą napędową sukcesu. To ten właśnie sukces - a nie dobre intencje i ciepłe, serdeczne zarządzanie - przekłada się na zyski i rozwój i umożliwia zachodnim firmom i gospodarkom "czynić dobro", zgodnie z zaleceniami poprawności menedżerskiej.

W biznesie naprawdę liczy się zwycięstwo. Cała reszta tylko rozprasza uwagę.