Uczmy się od Japończyków

Rozmowa z Piotrem Płoszajskim, profesorem Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie

Jakie cechy odróżniają zarządzanie Japończyków od naszego?

Trzeba zdać sobie sprawę, że zarządzanie jest zanurzone w kulturze. Z filozofii konfucjańskiej wynika np. reguła starszeństwa, do niedawna dogmatycznie praktykowana. Awanse i płace zależały od stażu pracy, a nie indywidualnych osiągnięć. Poza tym firma oznacza rodzinę, jednak inaczej pojmowaną. Obowiązuje tzw. reguła ramy społecznej. Oznacza ona, że od rodziny ważniejszy jest sąsiad, gdyż jest blisko i może pomóc w razie potrzeby. Kolejna z zasad mówi: Traktuj drugą osobę tak, jak sam chciałbyś być traktowany. W języku organizacji oznacza to, że nie można wygłaszać opinii wprost, bo stawiają drugiego człowieka w trudnej sytuacji.

Jak w takim razie podejmować decyzje?

Japończycy ukształtowali system podejmowania decyzji, tzw. ringi, przez dorozumienie intencji. Nic wprost, wszystko w półsłowach. Podejmowanie decyzji trwało więc tygodniami czy nawet miesiącami, ale za to, kiedy już się decyzje podjęło, to implementacja była natychmiastowa, bo wszyscy istotni uczestnicy osiągnęli porozumienie wcześniej. W kulturze anglosaskiej, a polskiej tym bardziej, jest zwykle odwrotnie: szybka decyzja - długie uzgodnienia.

Jakie cechy pozwalają firmom japońskim wygrywać na rynku globalnym?

W pierwszym okresie działalności Polsko-Japońskiego Centrum Zarządzania (druga połowa lat 90.) odwiedził nas ambasador Japonii. Wygłosił przemówienie, którego treść można by sprowadzić do stwierdzenia: Panowie, co Wy tutaj robicie? Faktycznie, był to środek kryzysu w Japonii. Ambasador pytał: Czemu nauczacie japońskiego zarządzania, jak wszyscy widzą, że tam się wali? Wtedy ja, nie tylko z grzeczności, ale także z przekonania, powiedziałem: W gospodarce nie dzieje się najlepiej, ale firmy japońskie są ciągle silne. Mają mnóstwo pozytywnych cech i znakomita większość z nich da sobie radę. Czas pokazał, że miałem rację.

Czy kryzys gospodarczy zmienił coś w dalekowschodnich korporacjach?

Tak, i to dużo. Przede wszystkim pokazał, jak wiele się w Japonii zmienia. Firmy, które przetrwały, zdały sobie sprawę, że być może dałyby sobie radę lepiej, gdyby zmieniły sposoby kierowania, które są tradycyjne i niezwykle powolne. I zmieniają, jednak tylko te elementy, które można ulepszyć.

Czy chodzi też o pełne zatrudnienie?

Ta polityka była ograniczeniem. Na własne oczy widziałem jej rozpaczliwą realizację, kiedy niepotrzebnych pracowników sadzano przy oknach, żeby mogli chociaż zająć się patrzeniem przez szybę. To musiało się kiedyś skończyć. Bardzo silna konkurencja w latach 80. i 90., obniżanie kosztów... Firmy doszły do wniosku, że w modelu tradycyjnym nie da się dalej skutecznie działać.

Co w takim razie robią firmy japońskie?

Tradycyjne korporacje przeszły restrukturyzację. Zaczęły wiązać się z firmami zachodnimi. Spektakularny jest przykład Nissana. Spółka miała kłopoty i została przejęta przez Renault. Francuz został prezesem japońskiej firmy! To była rewolucja. Teraz coraz więcej firm japońskich przyjmuje menedżerów z Zachodu. To burzy cały system, który mieli. Nastąpiło zderzenie dwóch modeli, które są ekstremalnie różne.

Co z tego wyniknie? Firmy europejskie powinny bać się japońskich czy odwrotnie?

Rozpoczął się pewien proces i widać, co się stanie. Podmioty z obu kultur będą się łączyć. Symbolem pozostanie Nissan, ale będziemy świadkami coraz większej liczby podobnych fuzji. I nie dotyczy to tylko firm z problemami. Sony ich nie ma, a mimo to ma prezesa spoza Japonii. To już jest inny etap tych zmian. Parę lat temu nawet, gdyby Sony było pod ścianą, nie wzięłoby pewnie szefa z obcej kultury.

Dobrze, ale obecne sukcesy firm japońskich nie wzięły się przecież z fuzji i wymiany prezesów.

Zgadza się. Toyota jest tu dobrym przykładem. Jej przewaga nad rywalami wypływa z tego, że jest to sieć. Ma dostawców, dla których współpraca z nią oznacza być albo nie być. Współuczestniczą w projektowaniu elementów, które pPoza tym firmy japońskie umieją fantastycznie konkurować bez ostrej walki między sobą. Jeśli wchodzą na rynki zagraniczne, to w taki sposób, żeby nie robić sobie szkody nawzajem. Jest to tzw. co-ompetition. Konkurencja i kooperacja równocześnie. O tym mówi się teraz na Zachodzie jako nowości, a Japończycy robią tak od zawsze. Są niezwykłymi patriotami. Cokolwiek mogłoby zaszkodzić krajowi, choćby było dobre dla firmy, nie zostanie wcielone w życie.

Jakie elementy japońskiego zarządzania dałoby się wprowadzić do polskich spółek, by kreowały więcej wartości?

Podstawową umiejętnością, jakiej powinniśmy się od nich nauczyć, jest kierowanie przez wartości. Kilka lat temu poprzedni prezes Sony sformułował ostrą tezę, że dużą firmą międzynarodową nie da się kierować centralnie. Jedynym sposobem jest zbudowanie systemu wartości i spowodowanie, żeby ludzie w nie wierzyli. One będą ich dalej prowadzić. Pracuję jednak z wieloma firmami globalnymi, które mają ostatnio problemy. Dały nabrać się na to, że przy użyciu nowych technologii tak łatwo jest kierować odgórnie.

Jak powodować, żeby w naszych firmach funkcjonowały systemy wartości?

Nie da się tego zrobić na szkoleniach. Potrzebny jest spójny i konsekwentny w długim okresie czasu system sygnałów i sprzężeń zwrotnych idących od kierownictwa, wzmacniających pożądane wartości. Jeśli praktyka działania kierownictwa odbiega znacząco od reguł, których przestrzegania wymaga się od pracowników, to żadne przemówienia i treningi nie zbudują nowej kultury.

Co jeszcze prowadzi do sukcesu firmy japońskie?

Bardzo szczególny rodzaj sieciowości, czyli relacji między firmą i tymi, którzy wykonują coś dla niej. Japończycy są w tym mistrzami.

Jak wyglądają te relacje?

Mam wrażenie, że firmy z naszego kręgu kulturowego traktują podwykonawców jako normalnych wykonawców. Są przetargi i liczy się, kto zrobi coś taniej. Jest to model bardzo transakcyjny. A firmy japońskie oraz dobre zagraniczne, np. Wal-Mart, nauczyły się, że musi to być relacja jak firmy matki z firmami dziećmi - a zatem długofalowa, oparta na wzajemnym rozumieniu swoich interesów. Wal-Mart z firmy, która sprzedaje byle co, która jest podobna do wielu bankrutujących sieci marketów w USA, stał się fenomenem. Właśnie dzięki relacjom z dostawcami. Otworzył dla nich księgi rachunkowe, systemy komputerowe i banki danych. Dostawcy wszystko wiedzą o swoim partnerze. Taka symbioza procentuje.

Czym kierują się Japończycy w swoich firmach, by dojść do sukcesu? Maksymalizują kapitalizację, zwrot z majątku, z aktywów?

Kapitalizacja jest ważna. Zwrot z kapitału też, ale zupełnie inaczej pojmowany niż u nas. To jest także cecha Japończyków, którą jeszcze długo będą się odznaczać. Nawet coraz więcej firm zachodnich uczy się tego. Kiedy studiowałem na

Harvardzie w latach 70., prezes Sony wygłosił dramatycznie brzmiący wykład, który poruszył wszystkich. W siedzibie kipiącego kapitalizmu jego przemówienie miało tezę: "Wy nie umiecie kierować. Dla was

najważniejsze są wskaźniki kwartalne, no może najwyżej roczne. My musimy zwyciężyć, bo patrzymy dalej". Powiedział tak, chociaż jeszcze wtedy

nie miał racjonalnych podstaw tak mówić.

Toyota była uważana za firemkę, która produkuje byle jakie, tanie samochody, a Sony dopiero naprawdę startowało w międzynarodowej konkurencji. Założyciel Hondy na starcie spisał program strategiczny na 50 lat. Traktował go serio. Nie mógł wiedzieć, że tyle się zmieni. Ale sama odwaga planowania i wizja, gdzie firma znajdzie się za pół wieku - są godne uznania. To jest kolejna duża lekcja dla nas.

Jak brzmi ta nauka?

Japończyków nie interesują "szybkie numerki", ale długofalowa polityka zdobywania klientów. Popatrzmy na Toyotę. Zmieniła stereotyp społeczny. Do tego doszła jeszcze mądra polityka. Gdy debiutował Lexus, byłem w Stanach. Amerykanie śmiali się - jaki on musi być kosztowny w produkcji, przecież oni dokładają do niego. Twierdzili, że nie ma mowy, by mógł się utrzymać na rynku. Japończycy wiedzieli, że budują coś więcej niż samochód. Tworzyli zupełnie nowy image dla marki. W tej chwili Lexus sprzedaje się najlepiej w segmencie aut luksusowych. Ta marka wpływa na markę Toyoty. A Toyota za chwilę będzie największym na świecie producentem samochodów. Nie zdziwiłbym się, gdyby Lexus był wciąż działalnością niedochodową.

Dlaczego polskie firmy nie nauczyły się tej lekcji?

Jesteśmy krótkookresowi i zorientowani na wyniki kwartalne. Taki jest także system oceny. Jak przez dwa kwartały nie masz wyników, to wypadasz.

Dziękuję za rozmowę.

Fot. Andrzej cynka

CV

Piotr Płoszajski

Wykładowca na wielu uczelniach w Europie, Ameryce Płn. i Japonii

Profesor i prorektor Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie; kierownik Katedry Teorii Zarządzania

Założyciel i przewodniczący rady Polsko-Japońskiego Centrum Zarządzania

Członek rady nadzorczej Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ (Polska)

Dyrektor generalny Polskiej Akademii Nauk w latach 1993-1995