Komitet audytu w procesie monitorowania ryzyka

Od ostat­nie­go kry­zy­su go­spo­dar­cze­go i wpa­dek na opcjach wa­lu­to­wych jed­nym z po­pu­lar­niej­szych kor­po­ra­cyj­nych za­kląć sta­ło się „za­rządza­nie ry­zy­kiem”

Znalazło ono również swoje miejsce w przepisach dotyczących roli komitetu audytu, mającej m.in. polegać na "monitorowaniu skuteczności systemów kontroli wewnętrznej, audytu wewnętrznego oraz zarządzania ryzykiem". Wyobraźmy sobie, że nowo upieczony członek komitetu audytu pragnie zapoznać się ze "swym" przedsiębiorstwem. Najbardziej naturalne i chyba najłatwiejsze będzie pogrążenie się w lekturze sprawozdania zarządu z działalności i rocznego sprawozdania finansowego. Jeśli chodzi o spółki giełdowe, oba te dokumenty są ogólnie dostępne w Internecie.

Większość spółek cytuje zwykle rodzaje ryzyka, które wynikają z szeroko pojętej działalności gospodarczej i są obecne w każdym przedsiębiorstwie. Do nich na pewno należy ryzyko związane z sytuacją makroekonomiczną kraju lub krajów, w których spółka prowadzi działalność: produkcję i/lub sprzedaż. Na przykład firma zajmująca się produkcją sprzętu AGD będzie wyczulona na zmiany koniunktury, które mogą wpłynąć negatywnie na sprzedaż: niski wzrost PKB, rosnąca stopa bezrobocia, wyższe koszty kredytu konsumpcyjnego, zahamowanie wzrostu liczby oddawanych do użytku mieszkań. Do powszechnie występujących będzie także należało ryzyko związane ze zmianą regulacji prawnych, np. przepisów dotyczących VAT, powodujące zakłócenia w sprzedaży, czy przepisy prawa pracy i ubezpieczeń społecznych prowadzące do podniesienia kosztów osobowych.

Jeszcze do niedawna - w ostatnich latach wysokiej koniunktury i przy masowym odpływie siły roboczej za granicę - we wszystkich prawie dziedzinach życia gospodarczego szeroko występowało ryzyko związane z utratą kluczowych pracowników. Znaczny popyt dotyczył np. specjalistów z dziedziny marketingu, finansów, rachunkowości. Większość przedsiębiorstw, szczególnie w aglomeracjach, doświadczyła okresowo dużej rotacji kadr i miała trudności z naborem nie tylko osób o wysokich, specjalistycznych kwalifikacjach, ale również podstawowego personelu. Na przełomie lat 2007 i 2008 masowo występującym, a jednocześnie dość nieoczekiwanym, ryzykiem okazały się znaczące zmiany kursów walutowych.

Czasami już taka pobieżna lektura może się okazać niezwykle intrygująca. Czytając sprawozdanie zarządu z działalności, dowiadujemy się np., że zarządzanie ryzykiem zmiany kursów walut w spółce polega na pokrywaniu znanych ryzyk przez nabywanie pochodnych instrumentów finansowych. Spółka korzysta z opcji kupna i sprzedaży walut oraz walutowych kontraktów terminowych, aby zminimalizować ryzyko związane ze zmianą kursów walut.

To oznacza że jeśli firma sprzedała na eksport towary o wartości np. 1 mln EUR, to - aby się zabezpieczyć przed zmiennością kursu walutowego - powinna jednocześnie sprzedać 1 mln EUR (za pomocą transakcji terminowej lub opcyjnej). W takiej konstrukcji każda strata walutowa na sprzedaży będzie wyrównywana zyskiem na towarzyszącej transakcji na instrumencie walutowym. Ale wgłębiając się w sprawozdanie finansowe, dochodzimy do informacji, że posiadane przez spółkę instrumenty walutowe nie zapewniły zabezpieczenia przed ryzykiem kursowym, w wyniku czego poniosła ona 20 mln zł straty, praktycznie eliminując cały zysk.

U członka komitetu audytu - którego zadaniem jest "monitorowanie skuteczności systemów kontroli wewnętrznej, audytu wewnętrznego oraz zarządzania ryzykiem" - taka sytuacja musi wywołać naturalny niepokój i sprowokować wiele pytań: czy przestrzegano deklarowanej polityki zabezpieczania ryzyka walutowego, czy nastąpiło przekroczenie kompetencji, czy decyzje zostały podjęte przez osoby niepowołane, czy osoby powołane miały wystarczające kwalifikacje.

Co w takiej sytuacji powinien przedsięwziąć komitet audytu, który nie jest powołany do zarządzania ryzykiem, lecz jedynie do monitorowania, czy osoby powołane do tego skutecznie sobie radzą? W opisanej sytuacji na monitorowanie jest trochę za późno. Jedyne, co można zrobić, to przeprowadzić badanie, aby znaleźć odpowiedzi na postawione wyżej kwestie i zarekomendowanie radzie nadzorczej odpowiednich działań. W wielu przypadkach okazało się, że firmy sprzedawały opcje walutowe, a jak wiadomo sprzedaż opcji nie wiąże się ze zmniejszeniem, lecz - wręcz przeciwnie - ze zwiększeniem ryzyka. Takie rekomendacje będą więc przeważnie zawierać zakaz sprzedaży lub całkowity zakaz stosowania opcji walutowych.

Monitorowanie oznacza, że komitet audytu wkracza do akcji dużo wcześniej. Działania monitorujące powinny obejmować raz na rok przegląd i ocenę systemów zarządzania ryzykiem. W wyniku takiego przeglądu komitet audytu powinien móc ocenić, czy systemy są w stanie zidentyfikować ryzyko i sterować nim, czy wystąpiły ewentualne wykroczenia poza ramy określone wytycznymi, i na tej podstawie wypracować rekomendacje do ewentualnego usprawnienia systemów. W tym miejscu chyba warto podkreślić, że w wielu przypadkach przedsiębiorstwa - przynajmniej na papierze - mają adekwatne systemy zarządzania ryzykiem. Problem polega na tym, że w praktyce nie są one przestrzegane. Stąd ustawowy apel do komitetu audytu o monitorowanie "skuteczności".

Monitorowanie skuteczności jest nieco trudniejsze niż adekwatności samych systemów. To drugie polega na sprawdzeniu, czy systemy są w miarę szczelne. Ale jeśli systemy nie są stosowane i dlatego nieskuteczne, to dowiadujemy się o tym w wielu przypadkach dopiero po fakcie. Stąd tak ważne jest, aby dokonywać okresowego przeglądu, czy systemy są przestrzegane, np. przez analizę zawartych kontraktów. Taką analizę może przeprowadzać okresowo komórka audytu wewnętrznego lub - na prośbę komitetu audytu - zewnętrzny specjalista.

Piszę tyle o zarządzaniu ryzykiem walutowym, bo to łatwy temat. Łatwo się o tym mówi, ale - co gorsza - łatwo się popełnia wykroczenia i nadużycia z olbrzymim ryzykiem wykrycia dopiero wtedy, gdy jest już za późno i przedsiębiorstwo poniosło znaczne straty. Niekiedy tak znaczne, że prowadzą je na skraj bankructwa. Nagminne jest trzymanie umów dotyczących instrumentów pochodnych po szufladach w nadziei, że nastąpi cud i strata zamieni się w zysk.

Ale wyobraźmy sobie zupełnie inną sytuację: zakłady mięsne zatrudniające 600 osób w prowincjonalnym mieście z 35-proc. bezrobociem. Takie przedsiębiorstwo musi żyć w harmonii ze swoim otoczeniem i łatwo się domyślić, na czym ta harmonia polega. ?eby zapewnić spokój społeczny, kierownictwo jednostki akceptuje pewien poziom ubytków, taki, który można potraktować jako normalny. Wtedy systemy kontroli nastawione są na śledzenie odchyleń od normy.

Sektor FMCG zawsze celował w nowatorskich rozwiązaniach. U jednego ze światowych liderów w produkcji piwa obowiązywała zasada, że pracownicy w trakcie pracy mogą pić za darmo tyle piwa, na ile mają ochotę, ale jeśli zostaną przyłapani na wynoszeniu piwa za bramę browaru, to natychmiast w trybie dyscyplinarnym zostają zwolnieni z pracy. Można by się obawiać, że wszyscy pracownicy przez cały dzień zataczają się w oparach alkoholu. Nic bardziej mylnego, przypadki nietrzeźwości były niezwykle rzadkie. Tak samo jak przypadki wynoszenia alkoholu. Czy można więc założyć, że ta niezwykle prosta zasada stanowiła skuteczny element systemu kontroli wewnętrznej? Jak najbardziej.

[i]Autor jest wiceprezesem BDO Numerica[/i]