Przerost zatrudnienia to mit

Ze Zbigniewem Jagiełłą, prezesem PKO BP, rozmawia Monika Krześniak

[b]Gdyby się okazało, że PKO BP wygrywa przetarg i przejmuje BZ WBK, jakie byłyby korzyści z akwizycji? [/b]

Mogę jedynie powiedzieć, że w naszym przypadku opłacalne jest tylko przejęcie instytucji finansowej, której suma bilansowa przekracza skalę dwu-, trzyletniego wzrostu organicznego PKO BP, czyli wynosi powyżej 30 mld zł. Jednocześnie powinna ona działać w segmentach, w których my nie jesteśmy obecni lub jest ona mocniejsza niż PKO BP. Tylko spełnienie tych warunków daje wartość dodaną.

[b]Jeśli nie uda się przejąć banku w Polsce, czy brana jest pod uwagę akwizycja za granicą? [/b]

Obecnie polski rynek generuje bardzo atrakcyjne marże z działalności bankowej i my te możliwości wykorzystujemy, co pokazują nasze wyniki. Walne zgromadzenie upoważniło nas do tego, by ubiegłoroczny zysk zatrzymać do końca tego roku i ewentualnie wykorzystać na zakup instytucji na rodzimym rynku. Gdybyśmy myśleli o wyjściu za granicę, to trzeba wziąć pod uwagę, że nasze możliwości sfinansowania takiej transakcji są mniejsze. Jestem bardzo ostrożny, jeśli chodzi o wyjście PKO BP na rynki zagraniczne, choć niczego z góry nie wykluczam. Nie można zabronić sobie samemu skorzystania z okazji. Jeśli pojawią się nowe możliwości rozwoju i będą one korzystne cenowo, to będziemy je analizować.

[b]Jaka w najbliższych latach będzie polityka dywidendowa banku? Czy może się zmienić? [/b]

Zakładaliśmy politykę dywidendową, zgodnie z którą akcjonariusze otrzymywaliby około 40 proc. zysku netto. Jednak w zależności od sytuacji na rynku, otoczenia biznesowego, w którym funkcjonujemy, różne mogą być możliwości wykorzystania wypracowanych zysków do rozwoju banku. Jeśli jest szansa na efektywne spożytkowanie tych środków z korzyścią dla akcjonariuszy, to warto to robić. W przeciwnym wypadku utrzymywanie niepracującego kapitału nie ma sensu, bo obniża jego rentowność. Wówczas lepiej, by wypracowany zysk trafił do akcjonariuszy.

[b]Tuż po objęciu stanowiska prezesa PKO BP mówił pan, że jednym z kluczowych zadań jest zmiana kodu DNA tej organizacji. Na ile to się już udało? [/b]

Pierwszym efektem zmian jest dyscyplina kosztowa, widoczna w wynikach banku po pierwszym półroczu, która do tej pory nie była silną stroną PKO BP. To jest część tego DNA, które budujemy.

[b]Bank wdrożył zintegrowany system informatyczny. Czy w związku z tym planowana jest większa skala redukcji zatrudnienia niż dotychczas? [/b]

Chciałbym obalić mit, że w PKO BP jest przerost zatrudnienia. Mamy najlepsze wskaźniki efektywnościowe na rynku. Gdybyśmy wzięli pod uwagę zysk na jednego zatrudnionego, to mamy jeden z najwyższych wśród banków uniwersalnych. To nie oznacza, że nie chcemy dostosować wielkości zatrudnienia do skali działalności i automatyzacji procesów. Nasz system informatyczny jest już dobrze skonfigurowany, choć oczywiście nadal wymaga modyfikacji. Obecnie intensywnie pracujemy nad centralizacją działań w obszarze back-office, czyli przetwarzania danych i dokumentów, ponieważ odstajemy pod tym względem od rynku. Te procesy są teraz bardzo rozproszone. Chcemy je skierować do kilku ośrodków. To spowoduje zmniejszenie zatrudnienia w tym obszarze, co nie oznacza, że o tyle spadnie liczba pracowników banku. Będziemy potrzebowali więcej osób do obsługi klientów i w tym zakresie będziemy zatrudnienie zwiększać. Wzrost będzie tu jednak mniejszy niż spadek związany z centralizacją procesów. Wprowadzane zmiany umożliwią racjonalizację zatrudnienia.

[b]Czy bank pracuje nad nowym systemem motywacyjnym? [/b]

Razem ze związkami zawodowymi pracujemy nad systemem płacowym, który uwzględni warunki rynkowe. Chcemy być konkurencyjni w tym zakresie. Poza tym pracujemy nad stworzeniem systemu motywacyjnego, który byłby związany z wynikami obszaru, w którym dany pracownik jest zatrudniony. Bezpośrednia korelacja wynagrodzenia z wynikami całego banku powinna dotyczyć tylko menedżerów najwyższego szczebla. Mam nadzieję, że jeśli nie na początku przyszłego roku, to w jego trakcie taki system zostanie w pełni wprowadzony. Ma on doprowadzić m.in. do zwiększenia liczby produktów przypadających na jednego klienta. Pod tym względem jesteśmy słabsi niż inne banki. Poprawa przełoży się na zwiększenie dochodowości.

[b]Jaki jest cel na przyszły rok? [/b]

W strategii na lata 2010 – 2012 założyliśmy, że z poziomu 1,6 produktu na klienta chcemy ten wskaźnik poprawić do 2,5. Jednak pół roku od ogłoszenia strategii opartej na konserwatywnych założeniach widzimy, że pewne cele możemy osiągać szybciej.

[b]Na rynku mówi się o tym, że zatrudnia pan wielu menedżerów z grupy Pekao, w której pan pracował. Ile takich osób zostało zatrudnionych w PKO BP?[/b]

Jeśli menedżer w trakcie swojej drogi zawodowej pracuje z ludźmi, którzy się sprawdzają, to po zmianie miejsca zatrudnienia chce, by przyłączyli się do jego zespołu. Łatwiej jest pracować z ludźmi, których kompetencje miałem okazje poznać w przeszłości. Ale osoby, które zatrudniam, pracowały w różnych instytucjach.

[b]PKO BP wciąż nie jest postrzegany jako nowoczesna instytucja. Co pan chce zrobić, by zmienić ten wizerunek? [/b]

Na swój obecny wizerunek bank pracował latami i nie można tego zmienić z dnia na dzień. To jest długotrwały proces. Pierwszy ważny krok, który udało nam się zrobić, to wypracowanie dobrych wyników, bo bez tego trudno być postrzeganym jako instytucja dynamiczna. Drugi, to postawienie na Inteligo jako odrębną markę, która pomoże nam przyciągnąć młodych klientów. To ważna grupa, która za kilka lat będzie dla banku bardzo dochodowa. Dlatego w tym segmencie nie możemy oddawać pola konkurencji.

[b]Dziękuję za rozmowę.[/b]