Faxem z Gdańska
Gdyby nasz produkt narodowy powstawał tylko w sektorze publicznym, Polska byłaby na minusie. Mielibyśmy spadek PKB, zamiast wzrostu. Tak brzmi najkrótsze uzasadnienie prywatyzacji. Z drugiej strony, nasze krajowe doświadczenia w pełni potwierdzają znaną skądinąd prawdę, iż nie wystarcza formalna zmiana własności, by zamiast gospodarczych minusów powstawały plusy. Formalne przekształcenie własności państwowej czy komunalnej w prywatną jest zaledwie przesłanką lepszej gospodarności. Nie zadziała, jeśli nie przyniesie lepszego jakościowo zarządzania. To zaś zależy od tego, czy grupa menedżerska "czuje oddech" właściciela. Kwestia kultury i struktury korporacyjnej (corporate governance) była mocno niedoceniana w pierwszych latach transformacji w Europie Środkowej i Wschodniej. Już w latach 80., kiedy państwo wycofało się z bezpośredniego sterowania gospodarką, a prywatny właściciel jeszcze nie nadchodził, struktura zarządzania została zwichnięta przez nadmierną i słabo kontrolowaną grę interesów "insiderów", czyli kierownictwa przedsiębiorstw. To oni wypełniali swoistą próżnię, powstającą w wyniku stopniowego wycofywania się państwowej biurokracji z ręcznego zarządzania przedsiębiorstwami. Dlatego postkomunistyczną gospodarkę, wyłaniającą się z procesu reform lat 90., można określić jako "insider--oriented economy". Z wyjątkiem szczególnego przypadku Niemiec Wschodnich, jest to uniwersalna cecha okresu przejściowego w naszej części Europy.Mam swoją własną klasyfikację metod prywatyzacji z punktu widzenia zdolności korygowania owej "nadwagi" interesów menedżerskich i wymuszania pełnej racjonalizacji w działaniu przedsiębiorstwa. Sęk w tym, że najbardziej skuteczne metody są jednocześnie najbardziej konfliktogenne. Nic dziwnego. Silny menedżer, przy słabo wykształconych prawach własności, musi się nade wszystko ułożyć z załogą, a dopiero w drugiej kolejności z akcjonariuszami.Najmniej konfliktogenne w naszych warunkach okazały się tzw. leasingi pracownicze, gdzie pozyskanie przyzwolenia i udziału załogi jest warunkiem wstępnym wejścia w prywatyzację. Jest to zarazem najdłuższa droga do wewnętrznej racjonalizacji i prawidłowego ułożenia relacji właściciel-menedżer. Dla wielu spośród półtora tysiąca przedsiębiorstw, które weszły na tę drogę, rzeczywista i dogłębna zmiana jakościowa zarządzania oraz uzyskania konkurencyjności na otwartym rynku jest dopiero zadaniem, a nie faktem dokonanym. Interesy menedżerskie hulają też do woli w ramach masowej prywatyzacji, gdzie regułą są rozmyte prawa własności i kaleka ochrona mniejszościowych akcjonariuszy. Polskie NFI w większym stopniu powściągają woluntaryzm szefów spółek parterowych, ale i tutaj droga do przejrzystej struktury korporacyjnej jest wydłużona. Prawidłowe relacje właściciel-menedżer rodzą się najszybciej w wyniku prywatyzacji kapitałowej. Ta jednak, z uwagi na wtargnięcie zewnętrznego inwestora do wnętrza firmy, okazuje się najbardziej konfliktogenna i politycznie kłopotliwa. Zwłaszcza jeśli jest to inwestor strategiczny, a nie publiczna oferta giełdowa, która pozostawia więcej czasu na wykrystalizowanie się nadzoru właścicielskiego.Jakość zarządzania nie mieściła się dotąd w celach polskiej prywatyzacji. Ministrowie od tych spraw lawirowali pomiędzy presją fiskalną a naciskami politycznymi, czyli pomiędzy młotem a kowadłem. Narodziny kultury korporacyjnej po 50-letniej przerwie w Polsce będą procesem znacznie dłuższym, aniżeli sama zmiana własności.
JANUSZ LEWANDOWSKI
