Zmiany w strukturze zatrudnienia, kwalifikacji kadr i systemach motywacji

Najbliższe lata mogą przynieść wiele zmian w tradycyjnie postrzeganym modelu polskiej bankowości.Rozpoczęty już został proces modernizacji bankowości detalicznej, ale bankowość korporacyjna nadalnie jest przystosowana do zmieniającej się struktury potrzeb klientów. Coraz większe wpływy zdobywazarządzanie oparte o pomnażanie wartości dla akcjonariuszy (Shareholder Value ? SHV).

Modernizacjabankowości detalicznejKonieczność precyzyjnej, zorientowanej marketingowo segmentacji klientów wpłynie istotnie na strukturę zatrudnienia i kwalifikacji. Najpoważniejsze zmiany nastąpią w strukturze zatrudnienia w bankowości detalicznej:l po pierwsze, stracą rację bytu pracownicy tzw. back office w oddziałach i filiach. Jeszcze przez kilka lat utrzymają oni swoje pozycje w oddziałach regionalnych, docelowo jednak nastąpi pełna centralizacja back office w bankowości detalicznej. Należy pilnie podjąć próbę przekwalifikowania części spośród tych pracowników do roli sprzedawcy usług finansowych;l po drugie, radykalnie wzrośnie liczba pracowników w bardzo małych oddziałach i filiach (pięcio-, ośmioosobowych) o niekoniecznie wysokich kwalifikacjach bankowych, ale dobrze przeszkolonych w zakresie akwizycji produktów finansowych (nie tylko bankowych, ale szczególnie ubezpieczeniowych i powierniczych), psychologii klienta, kultury obsługi itp. Część spośród nich będzie musiała wyspecjalizować się w obsłudze klientów indywidualnych prowadzących działalność gospodarczą na niewielką skalę;l po trzecie, wzrastający poziom dobrobytu ludności spowoduje konieczność podwyższenia kwalifikacji w dziedzinie zarządzania majątkiem klienta indywidualnego;l po czwarte, pomimo standaryzacji produktów bankowości detalicznej, określanej coraz częściej mianem ?Mc ? bankingu? pracownicy front office powinni być w części sybstytucyjni. Wzmacnia to bowiem w istotny sposób lojalność klienta indywidualnego i tworzy dobrą kulturę banku. System szkoleń powinien zatem być również narzędziem budowania kultury banku;l po piąte, wskutek rozwoju bankowości telefonicznej i internetowej wystąpi zapotrzebowanie na osoby obsługujące te kanały dystrybucji usług bankowych, również w zakresie doskonalenia ich sprawności i bezpieczeństwa;l po szóste, nastąpi wzrost zatrudnienia osób przyuczonych do mobilnej sprzedaży produktów bankowych, podobnie jak to ma miejsce w przypadku akwizycji usług ubezpieczeniowych.Konsekwencjekryzysów finansowychdla struktury kwalifikacjiCzęść kwalifikacji zdobywa się ucząc się na błędach. Dlatego analiza kryzysów finansowych jest cennym źródłem wiedzy dla banków.Analiza kryzysów dostarcza cennych wskazówek dla polityki makroekonomicznej rządów, polityki pieniężnej banków centralnych, a także dla banków komercyjnych. Dla tych ostatnich szczególnie ważne są doświadczenia płynące z tzw. kryzysów indywidualnych instytucji rynkowych oraz kryzysów spekulacyjnych.Czy kadry w polskich bankach przygotowane są na wypadek bardziej pesymistycznego scenariusza rozwoju gospodarczego (np. kryzysu walutowego) oraz rzeczywistych i potencjalnych problemów i kłopotów klientów korporacyjnych?Wydaje się, że istnieje pilna potrzeba podniesienia kwalifikacji doradców klienta instytucjonalnego w zakresie wczesnej identyfikacji źródeł kryzysu oraz restrukturyzacji finansowej. Ważna jest szczególnie umiejętność prawidłowej identyfikacji przyczyn ewentualnych problemów z płynnością finansową klientów instytucjonalnych oraz elastycznej reakcji, jeśli problemy te wynikają z krótkookresowego pogorszenia sytuacji na rynkach zbytu. Ważna jest również umiejętność oszacowania całokształtu ryzyka rynkowego oraz kursowego klientów instytucjonalnych. Pożądany jest wzrost kwalifikacji w dziedzinie derywatów, nie tylko z powodu konieczności doskonalenia zarządzania ryzykiem klientów, ale również dlatego, że w Polsce rynek derywatów będzie stwarzać doskonałe możliwości biznesowe dla banków.Znacznie silniejsza niż dotychczas jest potrzeba wzmocnienia zaplecza analityczno-badawczego w bankach, szczególnie w zakresie umiejętnego korzystania z prognoz makroekonomicznych, analizy i planowania finansowego oraz zarządzania ryzykiem.Brak jest również profesjonalnie przygotowanej kadry specjalistów do oceny podatności na kryzys poszczególnych sektorów gospodarki, szczególnie tych, które powiązane są z niestabilnymi rynkami Europy Wschodniej.Dezintermediacjaa struktura kwalifikacjiProcesy dezintermediacji wiążą się z przekształceniem struktury potrzeb klienta korporacyjnego. Dotyczy to szczególnie dużych przedsiębiorstw i gmin, które coraz szerzej korzystają z bezpośredniego zasilania finansowego na rynku pieniężnym i kapitałowym, oferując do sprzedaży swoje papiery dłużne.Procesy dezintermediacji powodują, że rola usług bankowych z zakresu zasilania finansowego maleje, szczególnie w odniesieniu do dużych korporacji. Wynikają z tego dwa wnioski:1. konieczność zmiany struktury usług oferowanych dla dużych klientów korporacyjnych, uwzględniających ich szybko zmieniające się preferencje;2. konieczność przygotowania banku do zmiany struktury klientów instytucjonalnych w kierunku małych i średnich przedsiębiorstw.Badania zmian w strukturze popytu na usługi finansowe ze strony dużych przedsiębiorstw wykazały, że w perspektywie najbliższych kilku lat największe polskie przedsiębiorstwa będą oczekiwały głównie:l rozszerzenia oferty usług bankowych zaspokajających potrzeby transakcyjne,l rozwoju usług związanych z zarządzaniem ryzykiem.Relatywnie mniejsze znaczenie będą miały usługi z zakresu zasilania finansowego. Oznacza to zmianę preferencji w kształceniu doradców klienta instytucjonalnego, którzy powinni umieć prawidłowo zidentyfikować bieżące potrzeby transakcyjne i operacyjne firmy oraz ryzyka, a następnie zaoferować pakiet usług finansowych.Właściwa identyfikacja potrzeb klienta instytucjonalnego jest warunkiem koniecznym. Niestety, zdarza się, że tzw. account manager oferuje przedsiębiorstwu kredyt, podczas gdy dyrektor finansowy firmy jest świadomy, że stopień dźwigni finansowej spowoduje spadek efektywności przedsiębiorstwa. Account manager powinien być raczej doradcą w zakresie kształtowania docelowej struktury kapitału w firmie niż akwizytorem produktów kredytowych. Nie może być również laikiem w zakresie transakcji powodujących konsekwencje podatkowe.Zarządzanie wartościądla akcjonariuszy (SHV)W krótkiej perspektywie nastąpi zmiana postaw i oczekiwań większości zagranicznych akcjonariuszy banków w Polsce wobec zarządów. Wraz z postępującą globalizacją konkurencji w ubieganiu się spółek o klientów, pracowników, a także o kapitał, zarządzanie oparte o pomnażanie wartości dla akcjonariuszy (Shareholder Value ? SHV) zdobywa coraz większe wpływy w Europie kontynentalnej, gdzie dominowała dotychczas filozofia ?steakholders?. W roku 1998 Alfred Rappaport, uważany za ojca nowoczesnej koncepcji ?shareholders?, prognozował, że ?jest bardziej niż prawdopodobne, że w okresie następnych dziesięciu lat wartość dla akcjonariuszy stanie się globalnym standardem pomiaru wyników przedsiębiorstw?.Dzisiaj, tj. w drugim kwartale roku 2000, widać, że tempo zmian w sferze zarządzania wartością uległo istotnemu przyspieszeniu. Głównym czynnikiem wzmagającym presję na zarządy jest zmiana struktury akcjonariatu w kierunku wzrostu znaczenia inwestorów instytucjonalnych, szczególnie zaś funduszy inwestycyjnych, w tym emerytalnych. Obecnie inwestorzy instytucjonalni posiadają 60% akcji amerykańskich spółek publicznych, ponad 80% brytyjskich i japońskich. Oczekuje się, że w roku 2003 udział inwestorów instytucjonalnych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie przekroczy 70%. Oszczędzający w funduszach oczekują, że fundusze będą maksymalizować swoje wyniki, z kolei fundusze domagają się coraz większej wartości od spółek, w które inwestują, te zaś inwestują m.in. w polskie banki. Oczekiwania akcjonariuszy wobec zagranicznych spółek ? inwestorów strategicznych w polskich bankach, będą automatycznie przekształcały się w oczekiwania wobec zarządów banków krajowych. Oczekiwania akcjonariuszy wobec spółki-matki będą przekształcały się w oczekiwania i presję wobec podmiotów zależnych i afiliowanych.Zarządzanie wartością w nowoczesnych bankach (m.in. Merrill Lynch, Chase Mannhatan, Lloyds Bank) odbywa się przy wykorzystaniu ekonomicznej wartości dodanej EVA? (Economic Value Added), informującej o dodatkowej wartości, która została stworzona lub zniszczona w badanym okresie. Z koncepcją EVA? wiąże się wykorzystanie w procesie sterowania koncernami finansowymi (m.in. koncernie Deutsche Bank) wskaźnika RAROC (Risk Adjusted Return on Capital), czyli zysku operacyjnego skorygowanego o wielkość ryzyka, którego celem jest pomiar produktywności zaangażowanego kapitału. Za pomocą RAROC dokonuje się alokacji kapitału na obszary strategiczne i jednostki organizacyjne holdingów bankowych. Należy oczekiwać, że działalność banków krajowych będzie podlegała również takiej ocenie ze strony inwestorów strategicznych.W Europie w drugiej połowie lat dziewięćdziesiątych najkorzystniejsze z punktu widzenia akcjonariuszy były inwestycje w banki brytyjskie i szwajcarskie, natomiast najmniej korzystne w banki austriackie i francuskie (rys.).Aby sprostać wymogom tego typu kryteriów w niedalekiej przyszłości oraz aby poznać oczekiwania swoich inwestorów, zarządy banków krajowych powinny: rozumieć koncepcję SHV, zmieniać system sprawozdawczości w kierunku oczekiwań inwestorów (tzw. VR ? Value Reporting), przygotować się do wdrożenia VBM (Value Base Management) m.in. poprzez szkolenie lub samokształcenie, zmienić system motywacji w kierunku powiązania z EVA? i politykę dywidend tak, by stanowiły one elementy składowe VBM.Problemem ogromnej wagi okaże się wkrótce zdolność banków komercyjnych do doradztwa w zakresie zarządzania wartością dla przedsiębiorstw ? klientów banków. Generalnie sytuacja w tym zakresie jest zła. Przeciętny account manager ma mgliste pojęcie o zarządzaniu wartością firmy. Nieliczne krajowe przedsiębiorstwa wdrażające już program SHV mogą obecnie liczyć na pomoc ze strony niektórych firm audytorskich i banków inwestycyjnych. W tej sytuacji banki komercyjne mogą utracić pozycję konkurencyjną w obszarze najbardziej lukratywnych klientów. Podnoszenie kwalifikacji w dziedzinie zarządzania wartością firmy stanowi dziś wyzwanie dla banków komercyjnych nie tylko w trosce o godziwą wartość dodaną dla własnych akcjonariuszy i poprawę warunków pozyskania kapitału własnego, ale również z powodu groźby trwałej utraty pozycji konkurencyjnej w bankowości korporacyjnej.

prof. dr hab. LESZEK PAWŁOWICZAutor jest wiceprezesem zarządu Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową i dyrektorem Gdańskiej Akademii Bankowej.