Teraz w naszym podejściu dominuje strategia "jednego banku"

WYWIAD "PARKIETU" Ze Sławomirem Sikorą, prezesem Banku Handlowego, rozmawia Łukasz Wilkowicz

Czy poziom dywidendy, jaki zaproponowaliście w tym roku - blisko 90 proc. jednostkowego zysku - będzie utrzymywany w kolejnych latach?

Po wypłacie dużej dywidendy z zysków lat ubiegłych konsekwentnie powtarzaliśmy, że odchodzimy od polityki wypłaty praktycznie 100-proc. dywidendy. Ale podkreśliliśmy, że będziemy starali się oddawać inwestorom kapitał, którego nie wykorzystujemy. Nasza decyzja jest oparta na analizie potrzeb kapitałowych banku. Zarówno jeśli chodzi o planowany wzrost biznesu, jak i o wpływ ewentualnego dodatkowego wymogu kapitałowego w ramach tzw. Nowej Umowy Kapitałowej. Te zasady będą obowiązywały, natomiast trudno jest mi dziś komentować poziom dywidendy w przyszłości. Nie ma jakiejś magicznej wielkości, którą chcielibyśmy wypłacać.

Jaki będzie wpływ Nowej Umowy Kapitałowej na współczynnik wypłacalności? W końcu ubiegłego roku przekraczał on 14 proc.

Nadal jesteśmy w fazie symulacji. Zakładamy, że kapitał, który pozostawiamy w banku, pozwoli nam zaabsorbować ewentualny dodatkowy wymóg kapitałowy.

Czy, pomimo stawiania na rozwój organiczny, Citigroup i Bank Handlowy byłyby zainteresowane przejęciami w Polsce?

Na pewno jesteśmy zainteresowani głównie wzrostem organicznym. Natomiast będziemy pilnie obserwować rynek pod kątem wzrostu nieorganicznego i będziemy reagować w zależności od tego, jakie projekty będą się pojawiać.

Dzisiejszy Handlowy to efekt fuzji z filią Citibanku sprzed kilku lat. Myśli Pan o przechodzeniu kolejny raz przez proces fuzji?

Ja kwestię wzrostu nieorganicznego rozumiem bardzo szeroko. Na pańskie pytanie odpowiadam, że będziemy rozważać również takie możliwości. A formy będą zależały od możliwości, jakie się pojawią.

W jakich segmentach rynku Citi i Handlowego nie ma w Polsce, a chcieliby Państwo tam być?

Są takie dwa obszary, które są naszym celem w tym roku. To bankowość hipoteczna, na której jesteśmy, ale chciałbym, żeby było nas naprawdę widać. Drugim takim obszarem jest leasing. Uważam, że tu możemy zrobić więcej niż do tej pory. Szczególnie jeśli chodzi o małe transakcje, dla mikrobiznesu. Pracujemy nad platformą, która ma pozwolić na wzrost w tym segmencie.

Zapowiadali Państwo nowe logo banku. Czy jego pojawieniu się będzie towarzyszyła jakaś większa akcja promocyjna? Czy bank będzie bardziej widoczny reklamowo?

Ono nie będzie istotnie różne od tego, jakie mamy dzisiaj. Będzie się różnić praktycznie wyjęciem części "bank" z naszej marki Citibank Handlowy. Myślę, że w granicach miesiąca, dwóch będziemy gotowi z zaprezentowaniem tego logo. Oczywiście, będzie promująca je kampania, ale co do jej skali, jest jeszcze za wcześnie, by o tym mówić. Dopiero toczą się prace.

Co zamierzają Państwo w tym roku zrobić, żeby poprawić pozycję rynkową?

Teraz w naszym podejściu dominuje strategia "jednego banku". Mamy dwa segmenty, które w różnym stopniu, ale rosną - chodzi o detal i korporacje. I chcemy jak najlepiej wykorzystać ten potencjał, który już mamy, oraz fakt, że coraz częściej nasi klienci korporacyjni występują w kilku rolach: jako menedżerowie firm, jako osoby fizyczne i jako właściciele. Przejawem nowego podejścia jest łączenie sieci dystrybucji w detalu i korporacjach. Nasze oddziały były do tej pory podzielone na trzy segmenty: korporacyjny, detaliczny i CitiFinancial. My je konsolidujemy. W pierwszym etapie konsolidujemy część detaliczną i korporacyjną. Mam nadzieję, że ten proces zakończy się w tym roku. Prawie 130 oddziałów będzie dostępnych dla obu grup klientów.

Czy w planach jest rozbudowa sieci placówek?

Tak, ale nie chodzi tutaj o placówki, tylko szerzej, o aktywny rozwój sieci dystrybucji. Szczególnie owocna w tym zakresie jest współpraca z naszymi klientami korporacyjnymi. Przykładowo, nasza współpraca z BP pozwoliła nam na zbudowanie największego programu cobrandowego w kartach. Takich kart jest ponad 100 tys. I to są karty aktywne, trafiające do ludzi, którzy z nich korzystają. I tCzy takich partnerów będzie więcej?

Podpisaliśmy podobną umowę z Polkomtelem. Rozmawiamy też z innymi potencjalnymi partnerami. Nie chciałbym w tej chwili mówić, z jakich branż. Ale taka jest właśnie nasza strategia, żeby z istotnymi klientami korporacyjnymi współpracować nie tylko w zakresie usług bankowych skierowanych właśnie do tego klienta, ale również żeby łączyć - o ile to ma sens dla naszego partnera - jego podstawowe produkty z naszym produktem finansowym. Moim zdaniem, jest to dużo bardziej efektywny sposób dystrybucji, niż ponoszenie wydatków na rozwój sieci fizycznej.

Bank Handlowy jest na rynku kredytów hipotecznych od niedawna. Ale z tego, co mówi się na rynku, sprzedaż idzie słabo. To są pojedyncze kredyty w miesiącu.

Ważne, że jesteśmy od niedawna z własnym produktem na rynku. I od grudnia sprzedaż wzrasta o 80 proc. miesiąc do miesiąca. Na pewno pod względem wolumenu sprzedaży nie możemy się dziś mierzyć z tymi, którzy są obecni na rynku od wielu lat. Ale uważam, że mamy dobry produkt oraz znakomity zespół doświadczonych ludzi, który gwarantuje, że nasz produkt zarówno od strony formy sprzedaży, jak i konstrukcji zyska akceptację klientów.

Forma sprzedaży - co Pan ma na myśli?

Dzisiaj robimy to tradycyjnie: klient przychodzi do oddziału i rozmawia z oddziałem. Ale pracujemy nad innymi sposobami sprzedaży. Najprostsza forma to przez deweloperów. Ale w grę wchodzą też inni partnerzy. Ale nie jest wykluczone, że będziemy sprzedawać te kredyty przez pośredników.

Czy można się spodziewać, że kredyty dla firm w Banku Handlowym będą rosnąć?

Tak. One rosną już dzisiaj. W segmencie firm o rocznej sprzedaży do 250 mln dolarów one rosną nawet w układzie dwucyfrowym w skali roku. Segment, który rośnie wolniej, a ma istotny wpływ na wskaźniki, to kredyty dla dużych przedsiębiorstw. W grę wchodzą pojedyncze duże transakcje, które zwykle są rozciągnięte w czasie, przez co zaangażowanie bilansowe nie od razu jest widoczne w pełnej wysokości. Poza tym duże przedsiębiorstwa sięgają po produkty inne niż tradycyjne kredyty inwestycyjne, np. finansowanie kapitału obrotowego w formie linii kredytowej albo poprzez emisje papierów dłużnych. Nasz bank chce zapewniać finansowanie rozwoju firm, ale niekoniecznie musi się to przekładać na wzrost naszej sumy bilansowej.

W końcu ub.r. korzystny wpływ na wyniki grupy Handlowego miała sprzedaż udziałów w NFI Empik Media & Fasion i Eastbridge. To dało w sumie kilkadziesiąt milionów złotych. Czy można się spodziewać sprzedawania z zyskiem kolejnych podobnych pakietów?

Mogę powiedzieć tyle, że nie sprzedaliśmy jeszcze całości portfela inwestycyjnego banku i że nasza strategia przewiduje wyjście z takich inwestycji. To jest portfel w dużym stopniu restrukturyzacyjny. Mamy jego wycenę, którą uważamy za wycenę godziwą, natomiast jakiekolwiek prognozowanie terminu czy wartości transakcji jest niemożliwe. Chciałbym przypomnieć, że nasza historia sprzedaży tego typu pakietów jest taka, że niektóre spółki sprzedawaliśmy ze stratą.

W części banków już w ub.r. dał się zauważyć wzrost kosztów. W Handlowym koszty spadły. Czy w tym roku będzie podobnie?

Dyscyplina kosztowa to jeden z priorytetów również na ten rok. W jej ramach realizujemy strategie "jednego banku", a to oznacza możliwość eliminowania dublujących się funkcji, skrócenia procesów decyzyjnych oraz ograniczenia biurokracji obecnej w każdej dużej organizacji.

Czy to znaczy, że będą zbędne etaty?

Generalnie koncepcja jest taka, żeby przeanalizować, czy struktura zatrudnienia odpowiada priorytetom, jakie mamy - szybkiego dostępu klientów do usług, m.in. poprzez zwiększenie liczby osób bezpośrednio obsługujących klienta. Tak więc pojawi się sytuacja, w której część osób będzie musiała zmienić swoje dotychczasowe miejsca pracy. Część stanowisk, tych niezwiązanych z klientami, stanie się zbędna.

Ile?

Za wcześnie na konkretne dane. Takie informacje będziemy Dziękuję za rozmowę.

FOT. ANDRZEJ CYNKA