Wojciech Balczun, minister aktywów państwowych: Prezesi spółek Skarbu Państwa powinni być liderami, a nie królami

Zmiany w zarządach i radach nadzorczych spółek z udziałem Skarbu Państwa będą, ale nie spodziewałbym się wielkiej rewolucji – mówi Wojciech Balczun, Minister Aktywów Państwowych w swoim pierwszym wywiadzie po objęciu stanowiska.

Skąd pomysł, żeby zostać Ministrem Aktywów Państwowych?

To decyzja Premiera.

Zawsze można było powiedzieć „nie”.

Jestem na specyficznym etapie życia. Po ponad 12 latach pracy w sektorze prywatnym i w międzyczasie, krótkim epizodzie kolejowym za granicą – świadomie podjąłem decyzję o powrocie do sektora publicznego. Uznałem, że to właściwy moment, by działać w tej przestrzeni skuteczniej niż kiedykolwiek wcześniej.

Bo zarobił już pan tyle w biznesie, że stać pana na bycie ministrem?

Mówię to także w kontekście decyzji o przyjściu do ARP, ale również szerzej, że tę sferę życia mam ustabilizowaną. Doświadczenie 55-latka jest inne niż doświadczenie trzydziestolatka, który obejmował funkcję prezesa PKP Cargo. Z dzisiejszej perspektywy uważam, że im więcej doświadczenia, tym lepiej – decyzje podejmujemy bardziej świadomie i dysponujemy szerszą wiedzą. Jednocześnie wciąż mam wystarczająco energii, aby pracować z pełnym zaangażowaniem.

Od kilku tygodni w Ministerstwie Aktywów Państwowych pracuję po kilkanaście godzin dziennie. Jestem jedną z pierwszych osób, które przychodzą do resortu rano i wychodzę, kiedy w biurach zostaje już tylko kilka osób, często jeszcze wieczorem pracuję w domu nad dokumentami. Co ważne, nie odczuwam przy tym zmęczenia. Mam świadomość, że to wyjątkowy moment w moim życiu zawodowym. Inspiracją była także rozmowa z moim starszym, 70-letnim przyjacielem, który powiedział mi, że jego najlepszy czas zawodowy i życiowy przypadł właśnie na okres, gdy miał 55 lat. To mnie dodatkowo zmotywowało. Dlatego uważam, że dziś jestem w dobrym miejscu i w odpowiednim momencie.

Dostrzegam w tych słowach krytykę pana poprzednika.

Nie krytykuję nikogo, bo każdy przypadek jest inny i ma swoją specyfikę. Mogę tylko powiedzieć tyle, że kiedyś, przed laty, dostałem propozycję objęcia funkcji prezesa PKP. Wówczas uważałem, że to jednak za wcześnie. Absolutnie świadomie, gdy Minister Infrastruktury zaprosił mnie na rozmowę i przedstawił taką propozycję, miałem odwagę ją odrzucić. Wydawało mi się, że to nie był właściwy moment.

Kto teraz zadzwonił?

Zostałem zaproszony na rozmowę do Premiera.

Pytam o to, próbując ustalić, jak mocne ma pan polityczne plecy? Bo takie są przecież potrzebne, aby ogarnąć materię leżącą w gestii tego resortu.

Pytanie powinno brzmieć: czy o byciu silnym ministrem aktywów państwowych decydują polityczne plecy czy profesjonalizm?

I jak pan sobie odpowiada na takie pytanie?

W mojej opinii główną podstawą powierzenia mi tej funkcji było to, że jestem spoza świata polityki. Podchodzę do Ministerstwa Aktywów Państwowych tak, jakby był to swego rodzaju Fundusz Zasobów Państwa, którym należy zarządzać w sposób biznesowy. Staram się wykorzystywać doświadczenia zdobyte w różnych firmach i jednocześnie oddzielać świat polityki od zarządzania. Oczywiście nie da się tego zrobić całkowicie, bo funkcjonujemy w ekosystemie politycznym, który otacza nas z każdej strony. Najważniejsze decyzje często mają konsekwencje polityczne i od tego nie można abstrahować. Natomiast im więcej będzie merytoryki, profesjonalizmu i biznesowej perspektywy w sprawach, którymi się zajmujemy, tym lepiej dla państwa i gospodarki.

Ale przecież nie ma bardziej upolitycznionej sfery gospodarki niż ta, gdzie jest choćby znikomy udział właścicielski Skarbu Państwa. Przykładów na to, że polityczne znajomości są o wiele ważniejsze niż kompetencje, można mnożyć.

Uważam, że naturalną rzeczą jest styk zasobu państwowego z polityką w wymiarze realizacji celów strategicznych państwa. Emanacją tych celów jest władza polityczna i nie widzę w tym nic zdrożnego – przeciwnie, uważam to za naturalne. Co więcej, sytuacja geopolityczna, w której funkcjonujemy, potwierdza, jak istotny jest ten styk państwa i biznesu, bo kapitał jednak ma narodowość.

Oczywiście, inna sprawa to mechanizm traktowania majątku państwowego jako swoistego „łupu politycznego”. To budzi największe kontrowersje. Podejmowane są jednak starania, by ten system korygować. Kluczem, w mojej opinii, jest wprowadzanie i egzekwowanie standardów kompetencyjnych. Nie zaglądam nikomu do prywatnego życia – liczą się kompetencje. Tylko one pozwalają skutecznie zarządzać spółkami, w tym z udziałem Skarbu Państwa. Kluczowe jest, by zarówno w radach nadzorczych, jak i zarządach zasiadali maksymalnie kompetentni ludzie. Jesteśmy zdeterminowani, by wykorzystywać najlepsze praktyki rynkowe. Nigdy nie będzie stanu idealnego, ale jeśli będziemy podążać w dobrą stronę, efekt i tak będzie lepszy niż zaniechanie działań.

Sławetna „miotła personalna” Ministra Aktywów Państwowych pójdzie zaraz w ruch?

Nie kieruję się zasadą, że trzeba coś „zamiatać dla samego zamiatania”. Kluczowa jest ocena zasobów – czy realizują one przyjęte strategie i czy te strategie są spójne ze strategią państwa. Spotykam się na bieżąco z zarządami, rozmawiamy o koncepcjach. Jeśli widzę, że spółka jest dobrze zarządzana, ma pomysł i skutecznie go realizuje – nie oznacza, że muszę tylko dla zasady wymieniać pół zarządu. Ale to także nie oznacza, że zmian nie będzie. W wiele miejscach są poważne wątpliwości, a mamy też kilka trudnych przypadków, które stanowią duże wyzwanie.

Co do których zarządów spółek z udziałem Skarbu Państwa pojawiły się już u pana wątpliwości?

Nie chcę mówić o konkretnych spółkach i personaliach, bo od razu wywołałoby to antycypacje konkretnych decyzji. Zachowuję obiektywizm. Najpierw weryfikuję, gdzie naprawdę leży źródło problemu. Często to konsekwencja niefortunnych decyzji inwestycyjnych czy biznesowych podejmowanych w latach ubiegłych.

W latach ubiegłych, czyli w czasie rządów Prawa i Sprawiedliwości? Czy wlicza pan w ten okres również obecną władzę?

Generalnie abstrahuję od kontekstów politycznych. Oceniam podstawy decyzji gospodarczych. Jeśli mamy bardzo trudny projekt, jak Polimery Police, który znacząco wpłynął na kondycję Grupy Azoty, to wiemy, że problem powstał w określonym momencie. Mocarstwowe ambicje nie zostały zderzone z rzetelną analizą ekonomiczną, która powinna być podstawą takich decyzji. Założenia były nierealne, dodatkowo wybuchła pełnoskalowa wojna w Ukrainie. Problem jest poważny.

Za realizację nierealnych założeń i podejmowanie złych decyzji biznesowych ktoś powinien wreszcie odpowiedzieć?

Temat audytów został zapoczątkowany po zmianie władzy i w spółkach został już prawie całkowicie zakończony. Mam być może komfort, że mogę się skupić głównie na rozwiązywaniu problemów.

Nie jest pan rozczarowany tym, że wykonano audyty w spółkach, wskazano w nich konkretne straty i zaniedbania, a winni nie zostali ukarani?

Młyny sprawiedliwości mielą powoli, ale mielą. Sprawy gospodarcze są skomplikowane i wymagają analiz ekspertów i biegłych. Tam, gdzie skierowano zawiadomienia, postępowania się toczą. Społecznym oczekiwaniem było, że wszystko stanie się szybciej, ale z doświadczenia wiem, że sprawy gospodarcze wymagają czasu. Jestem przekonany, że najważniejsze sprawy, które rzutują na dzisiejszą sytuację, zostaną rozliczone. Te proste przypadki nadużyć – fikcyjne etaty, nieadekwatne wynagrodzenia, brak obecności w pracy – trafiają do mediów niemal codziennie. Problem w tym, że przy takim natłoku informacji opinia publiczna zaczyna się na nie uodparniać. Kluczowe są jednak sprawy fundamentalne: każdy menedżer odpowiada kodeksowo za swoje decyzje. Były momenty, gdy zarządy – często słabo przygotowane merytorycznie – podpisywały się pod projektami, które dziś negatywnie rezonują. Za to powinni ponieść odpowiedzialność. Odpowiedzialność karna organów korporacyjnych dziś jest większa niż dawniej – obejmuje również rady nadzorcze.

Wysyła pan w tej chwili wiadomość do byłych prezesów spółek z udziałem Skarbu Państwa i członków rad nadzorczych: „poczekajcie, sprawiedliwość i tak po was przyjdzie”?

Nie. Łatwo byłoby taki klimat stworzyć, ale to nie moja rola. Chcę, aby spółki z udziałem Skarbu Państwa koncentrowały się na budowie wartości, wdrażaniu sensownych strategii i realizacji oczekiwań państwa – w energetyce, cyfryzacji, budowaniu niezależności ekonomicznej. Żyjemy w niestabilnych czasach, a sektor zbrojeniowy stał się absolutnie kluczowy – jest wehikułem rozwoju gospodarczego i pochłonie gigantyczne inwestycje. Patrzę na spółki przez pryzmat profesjonalnego zarządzania. Audyt jest immanentną częścią procesu, każdy zarząd i każda rada nadzorcza podlega ocenie. Jeśli ktoś popełnia poważny błąd, ponosi konsekwencje – niezależnie od barw politycznych czy czasu, w którym decyzje zapadły.

Zostawmy przeszłość. Najpilniejsze sprawy na przyszłość to Jastrzębska Spółka Węglowa i Azoty?

Jest kilka tematów kluczowych, ale rzeczywiście te dwie spółki znajdują się na liście – nazwijmy to – trudnych priorytetów. Jestem zdeterminowany, by znaleźć rozwiązania i pracuję dziś nad tym w trybie ekstraordynaryjnym.

Znaleźć rozwiązania, czyli – mówiąc wprost – nie dopuścić do upadku tych spółek?

Oczywiście. Nie wyobrażam sobie innego scenariusza.

Górnicy z JSW, którzy zagrozili już płonącymi ulicami, mogą więc spać spokojnie?

Jestem zdeterminowany, by znaleźć rozwiązania. Uważam jednak, że plan restrukturyzacji JSW powinien być wdrażany bardziej dynamicznie. W tym aspekcie pojawiają się moje wątpliwości.

Wątpliwości dotyczące zarządu czy planu?

Dotyczą przede wszystkim efektywności działań w ostatnich miesiącach. Trzeba jednak pamiętać, z jakim zadaniem zmierzył się zarząd i rada nadzorcza JSW. Po wybuchu wojny w Ukrainie ceny węgla koksowego gwałtownie wzrosły, a przychody spółki zwiększyły się o kilkadziesiąt procent i nagle stała się ona niezwykle bogata. Wtedy pracodawca – nawet wbrew oczekiwaniom strony społecznej – zaproponował np. 10-letnie gwarancje zatrudnienia. Trudno, by związkowcy odmówili. Gdy ceny surowca wróciły do normalnego poziomu, te przywileje i bonusy bardzo mocno obciążają finanse spółki.

Ile miliardów złotych będzie potrzebne, aby uratować JSW?

To będzie zależało od ostatecznej wersji planu restrukturyzacyjnego.

Czyli od tego, ile osób zostanie zwolnionych ze spółki.

Kluczowa dyskusja dotyczy negocjacji postanowień układu zbiorowego. Mam w tym doświadczenie, w PKP Cargo skutecznie negocjowałem takie rozwiązania.

Zaangażuje się pan osobiście w negocjacje ze związkami zawodowymi w JSW?

Jestem otwarty na rozmowę ze stroną społeczną. Widzę JSW jako część szerszej koncepcji reindustrializacji Polski. To także element repolonizacji, o której rozmawialiśmy także w czasach mojej prezesury w ARP – przy okazji Huty Częstochowa. Widzimy dziś, jak np. ArcelorMittal wygasza piece w Dąbrowie Górniczej, podczas gdy Niemcy przeznaczają duże środki na odbudowę własnego przemysłu stalowego.

Zapowiada pan renesans ciężkiego przemysłu?

On już się dzieje. Przemysł zbrojeniowy naturalnie go napędza i będzie napędzał jeszcze bardziej. Energetyka – zarówno offshore, jak i onshore – wymaga stalowych komponentów. Budowa elektrowni atomowej to gigantyczny projekt, który również potrzebuje zaplecza przemysłowego. Nie wyobrażam sobie, by pieniądze przeznaczone na te inwestycje trafiały wyłącznie do zagranicznych wykonawców. Musimy zadbać, by w jak największym stopniu zostały w Polsce.

Wracając do spółek z problemami – ile miliardów potrzeba na uratowanie Azotów?

To kwestia przyjętego modelu restrukturyzacji.

Kilkanaście czy kilkadziesiąt miliardów?

Nie chciałbym tego dziś ujawniać. Zarząd Grupy Azoty intensywnie pracuje nad wypracowaniem rozwiązań.

A dni obecnego zarządu też są już policzone?

Oceniam aktywność zarządu pod kątem zdolności do przeprowadzenia spółki przez bardzo trudny czas, spowodowany głównie przewymiarowaną, nietrafioną inwestycją w poliolefiny.

Czyli zarząd Azotów na razie pan dobrze ocenia?

Jesteśmy w stałym kontakcie.

Przeskalowane i nietrafione inwestycje to także przeszłość Orlenu. Spółka pokazała jednak ostatnio dobre wyniki. Na szczęście dla zarządu?

Patrzymy na kapitalizację, wyniki, notowania – tu informacje są pozytywne, co minister Jaworowski wielokrotnie podkreślał.

Prezes Orlenu w tej chwili odetchnie zapewne z ulgą.

Wartość Orlenu wzrosła, ale nie można oceniać spółek tylko przez pryzmat twardych danych. Ważne są jednak także inne czynniki, jak choćby efektywne realizowanie strategii gospodarczej państwa. – Ważna jest też stabilność funkcjonowania zarządów. Jeżeli członkowie zarządu koncentrują się na konfliktach wewnętrznych, to nie zajmują się sprawami strategicznymi dla danej spółki.

Czyli – albo zarząd jest jedną drużyną i żaden z jego członków nie ciągnie kołdry w różne strony, albo pan ich wszystkich zwolni?

Oczekuję, że zarząd będzie działał jak jedna pięść – kompetentny, profesjonalny i skupiony na biznesie, a nie na intrygach. Tylko wtedy cała energia idzie w realizację strategii i projektów.

Przykładając te słowa do rzeczywistości – w PZU problemem był prezes Andrzej Klesyk, skoro został odwołany?

Sytuacja była złożona i analizowana wielowątkowo. Początkowo przyjęcie prezesa było ocenione bardzo dobrze, także przez stronę społeczną. Jednak ostatnie miesiące nie przyniosły stabilizacji ani poczucia bezpieczeństwa w realizacji celów strategicznych. Również model zarządzania grupą kapitałową PZU przestał przystawać do obecnej rzeczywistości.

Jak nazywa się ten model? Pytam w imieniu prezesów spółek, którzy wciąż mają pracę.

To model, który być może naście lat temu był dobrze dopasowany, ale dziś już nie. Czasy się zmieniają, podobnie jak mentalność menedżerów.

To ja go nazwę – model „króla”.

Preferuję model konstruktywnego lidera. W spółce musi być jasno zdefiniowane przywództwo, bez niego organizacja się rozchodzi. Ale to nie powinien być „bizantyjski król”. To musi być autorytet budowany na charyzmie, argumentach i zdolności przekonywania. Wiem, jak w praktyce trudno jest znaleźć takich liderów.

Liderów łatwo znaleźć, trudniej o takich, którzy spełniają te warunki i jednocześnie chcą pracować dla Skarbu Państwa, uzależniając swój los od widzimisię ministra czy posła.

Spółki z udziałem Skarbu Państwa to największe wyzwania menedżerskie w kraju, bardziej ambitne niż spokojna praca w prywatnym biznesie. Pamiętam rozmowę z menedżerem, który odszedł z międzynarodowego banku z powodu braku możliwości kreacji. W sektorze publicznym miał mniejsze pieniądze i większe ryzyka, ale też możliwość tworzenia i wdrażania większych projektów.

To jak chce pan przyciągnąć takich ludzi – liderów – do spółek z udziałem Skarbu Państwa? Wyższymi pensjami czy możliwością realizacji ambicji?

Jednym i drugim. Kluczowa jest możliwość kreacji i realizacji projektów.

A jak ktoś czyta te słowa, to ma do pana napisać czy czekać na konkursy?

Po objęciu funkcji prezesa ARP dostałem kilkaset wiadomości na LinkedIn. Po zostaniu ministrem – kilka tysięcy (śmiech). Oczywistą drogą są konkursy, ale kandydaci muszą być oceniani wielowymiarowo. To przedstawiciele właściciela i muszą realizować jego strategię.

Żołnierze ministra Aktywów Państwowych?

W prywatnym biznesie, np. w USA, nie ma sytuacji, by rada dyrektorów ignorowała właściciela. Trzeba jednak znaleźć balans – kompetencje, profesjonalizm, doświadczenie oraz pewność, że osoby te wpiszą się w strategię właściciela.

Jest takie powiedzenie: „my way or highway”.

Przede wszystkim musimy eliminować patologie – np. rady nadzorcze spółek o minimalnej działalności, liczące po kilkanaście osób i pobierające wynagrodzenia. Trzeba unikać też sytuacji, w których rada składa się prawie wyłącznie z prawników albo akademików. Wiedza teoretyczna jest cenna, ale nie może dominować nad doświadczeniem praktycznym. Kluczowe jest wyważenie proporcji. Zmiany w tym obszarze to jeden z moich priorytetów.

Kiedy poznamy nowego prezesa PZU?

Rada nadzorcza ogłosiła konkurs. Zostanie on rozstrzygnięty na początku września i wtedy poznamy nowego prezesa.

Daje pan sobie prawo ostatecznego wyboru?

To kompetencja rady nadzorczej.

Pozostając w tej grupie finansowej, Cezary Stypułkowski, prezes Pekao, może spać spokojnie?

Decyzja o odwołaniu prezesa PZU była całkowicie niezależna od realizacji projektu opartego na tzw. kompromisie duńskim. Czekam na ostateczne rekomendacje. Znam kontekst regulacyjny i kapitałowy, w jakim funkcjonują PZU i Pekao. Sytuacja rynkowa zmienia się dynamicznie, a wraz z nią uwarunkowania obu instytucji. Gdy zakończą się prace komitetów sterujących i zostaną przedstawione akcjonariuszom konkretne rozwiązania, będziemy je szczegółowo analizować.

Dopiero wtedy zapadnie decyzja o ewentualnym połączeniu PZU i Pekao?

Trzeba pamiętać, że to spółki publiczne, musimy zapewnić równy dostęp do informacji wszystkim akcjonariuszom, w tym mniejszościowym. Ewentualne wdrożenie tego projektu będzie wymagało zmian ustawowych i regulacyjnych. Liczba argumentów „za” jest bardzo duża. Nawet sygnały od regulatora nie są negatywne. Wszyscy patrzymy na to, jak ta operacja wpłynie na rynek i ile kapitału może uwolnić, zwiększając akcję kredytową, a to ma ogromne znaczenie dla rozwoju gospodarczego.

Cezary Stypułkowski pisał w „Rzeczpospolitej”, że niepodjęcie tej decyzji byłoby wielkim błędem. Poczuł pan presję?

Prezes Stypułkowski słynie z ofensywnego charakteru, ale ja jestem odporny na wszelkie formy nacisku. Pogląd Ministerstwa Aktywów Państwowych będzie w tej sprawie maksymalnie obiektywny. Z mojej perspektywy najważniejsze jest zabezpieczenie interesów Skarbu Państwa.

Podsumowując: w których dużych spółkach Skarbu Państwa – PKO BP, PZU, Orlen, PGE, Pekao, KGHM – można spodziewać się zmian w radach nadzorczych i zarządach?

Chodzi o to, aby dokonywać zmian tam, gdzie nie mamy pewności, że sprawy idą we właściwym kierunku. Analizujemy sytuację przypadek po przypadku, spokojnie i w sposób zrównoważony, zawsze w trosce o interes i wartość spółek. Każdy członek organu korporacyjnego podlega weryfikacji, to naturalne. Zmiany będą, ale nie spodziewałbym się wielkiej rewolucji.

Czyli powiedzenie: „spieszcie się kochać prezesów, tak szybko odchodzą” – wciąż aktualne.

Jako prezes spółek z udziałem Skarbu Państwa zawsze powtarzałem współpracownikom: to misja na czas określony. Nikt nie wie, jak długo będzie trwała, bo właściciel ma prawo podjąć decyzję. Najważniejsze, by w tym czasie osiągać realne rezultaty. Menedżer, który traktuje stanowisko jak tron, na którym chce siedzieć jak najdłużej, z reguły nie zostaje na nim długo.

Mówi pan, że to właściciel decyduje. Czyli kto – pan? A może ktoś inny? Za poprzednika mówiono, że o kadrach decydował doradca premiera.

Tego nie będę komentował. Mogę powiedzieć, że rozmowa z Premierem była bardzo profesjonalna i to między innymi przekonało mnie do przyjęcia propozycji. Mam w tym zakresie samodzielność.

I nie musi pan konsultować zmian personalnych z premierem?

Nie ma takiego trybu.

Jak pan widzi swoją rolę – jako zarządcę majątku państwowego czy kreatora polityki gospodarczej spółek Skarbu Państwa?

Nie wybrałbym jednej roli. Moim naturalnym napędem zawsze była chęć kreacji. Z drugiej strony, oczywista jest rola zarządcy majątku państwowego, którą przyjmuję z pokorą. Wnikam w szczegóły, analizuję je. Moje doświadczenie menedżerskie i cecha kreatora powodują, że moja praca będzie bardzo aktywna.

Premier Donald Tusk mówił o potrzebie gospodarczego nacjonalizmu i repolonizacji. Jak pan to rozumie?

Dosłownie. Zawsze byłem patriotą gospodarczym.

Patriotą czy nacjonalistą?

Nacjonalista? Właściwie to słowo bardziej pasuje do obecnych, trudniejszych czasów. Od lat pokazuję, że Zachód potrafi chronić swoje rynki, nie łamiąc unijnych norm. Repolonizacja i local content będą jednym z motorów naszej działalności.

Czyli wielkie projekty inwestycyjne w Polsce tylko dla polskich firm?

Uważam, że czas płacenia frycowego się skończył. Musimy zabezpieczać interes polskiego biznesu – i państwowego, i prywatnego. Dotyczy to offshore, energetyki jądrowej, sektora zbrojeniowego. Jest ogromna przestrzeń do tworzenia lepszych warunków dla polskich przedsiębiorców.

Czyli w projektach realizowanych przez spółki z udziałem Skarbu Państwa partnerami w pierwszej kolejności mają być polskie firmy?

Będziemy tworzyć rozwiązania systemowe, analizując skuteczne przykłady z Francji, Niemiec czy Norwegii. To jeden z moich priorytetów.

Widzi pan siebie jako zarządcę i kreatora. A jako sprzedawcę rodowych sreber również?

Analizujemy portfel – to około 110 spółek, z czego strategicznych jest dwadzieścia kilka. Agencja Rozwoju Przemysłu ma narzędzia, by ocenić ich potencjał i znaleźć właściwą formułę funkcjonowania. Proces porządkowania portfela będzie kontynuowany, ale spółki strategiczne, czyli te „rodowe srebra” pozostaną na pewno w MAP. To jest poza wszelką dyskusją.

Lista spółek strategicznych będzie poszerzona?

Temat jest otwarty. Jeśli uznamy, że w nowych warunkach rynkowych niektóre branże nabierają znaczenia geopolitycznego, mogą zostać włączone do tej listy.

To odchudzanie portfela będzie dokonywało się przez Giełdę Papierów Wartościowych?

To jedna z możliwości. W portfelu ARP są spółki o ciekawym potencjale do debiutu giełdowego. Jeżeli uda się przeprowadzić kilka IPO w ciągu dwóch lat, będzie to sukces i wsparcie dla polskiej giełdy.

Pozostając na parkiecie, Minister Finansów szuka na gwałt pieniędzy: wzrosną między innymi podatek bankowy i akcyza. Spółki z udziałem Skarbu Państwa też będą musiały się więcej dorzucać do budżetu i zmieni się polityka dywidendowa?

To jest naturalne, że właściciel liczy na swój udział w wypracowanych zyskach. W 2025 r. spodziewamy się większych zysków spółek niż w 2024 r. Będziemy jednak analizować każdy przypadek. Nie ma mowy o drenowaniu spółek.

Mówiliśmy o odchudzaniu portfela, a działania w drugą stronę, czyli powiększanie stanu posiadania Skarbu Państwa są w pana planach?

Nie wykluczam żadnego scenariusza. Jeśli pojawi się okazja i będzie to spójne z naszą strategią właścicielską, będziemy się angażować. Przykładem jest Huta Częstochowa. Uważnie obserwujemy też plany Mittala w Europie.

Czyli Skarb Państwa przejmie aktywa Mittala w Polsce.

Za wcześnie, by o tym mówić. Wszystko jest możliwe.

Na koniec, tradycyjne pytanie do Ministra Aktywów Państwowych jak często dzwonią do pana politycy z prośbą o zatrudnienie znajomych lub członków rodziny?

Nie dzwonią.

Każdy nowy minister tak odpowiada. A potem rzeczywistość wygląda inaczej.

Nie idealizuję rzeczywistości. Jestem pragmatykiem i wiem, że sytuacje bywają skomplikowane. Kluczowa jest jednak umiejętność powiedzenia „nie”. Nie każdy telefon musi oznaczać coś nagannego.

Potrafi pan powiedzieć „nie”?

Zapewniam Pana, że potrafię.