Kupowanie głosów?
Jest to ruch populistyczny, ale czy chodzi o głosy, czy o to, że bankowość to taka branża, której się nie lubi i można bezrefleksyjnie wyjąć z niej pieniądze i rozdać innym... Nie chciałbym już tu spekulować.
Czy właściwa jest teza, że branża rozkwita, że najgorsze minęło, że pojawiły się już zyski? Banki sobie poradziły z tymi wszystkimi przeciwnościami, mają sposoby na ponowną wysoką rentowność.
To jest bardzo ciekawy wątek, bo mamy teraz taką narrację w przestrzeni publicznej o świetnych wynikach sektora bankowego. One jak na razie rzeczywiście są w tym roku dobre mimo obciążeń frankowych. Natomiast to jest tylko patrzenie na wyniki przez pryzmat dwóch kwartałów albo nawet całego roku. Nie możemy zapominać o poprzednich latach, kiedy wyniki banków były słabe, rentowność niska, a poziom zysków sektora nie zbliżył się nawet do pokrycia kosztów kapitału.
Dużym problemem jest przebicie się z narracją, która potrafiłaby wytłumaczyć, że banki, w odróżnieniu od wielu innych branż, muszą być wyposażone w bardzo dużo kapitału. Są na to regulacje krajowe i europejskie. Po co jest ten kapitał? Jeżeli w banku dojdzie do jakichś problemów, to kapitał jest buforem, który to materializujące się ryzyko powinien być w stanie zaabsorbować. W Polsce wszystkie największe banki są notowane na GPW, więc kapitał należy do akcjonariuszy. Albo oni wnoszą ten kapitał, albo bank zatrzymuje wypracowany zysk, ale dalej to są pieniądze akcjonariuszy. Żeby akcjonariusze chcieli utrzymywać kapitał w danym banku, oczekują adekwatnego zwrotu. I tu wchodzi kategoria kosztu kapitału, która jest skomplikowana, ale przyjmuje się, że koszt kapitału w tych czasach dla sektora bankowego to około 14 proc.
Ergo, jeżeli sektor nie realizuje minimum 14-proc. zwrotu na kapitale, to akcjonariusze nie uzyskują nawet pokrycia kosztu kapitału, który w banku zainwestowali. Tymczasem zwrot na kapitale netto, czyli tzw. ROE, w polskim sektorze bankowym w 2014 r. wynosił 9,4 proc. i dało nam to piąte miejsce w UE. W 2019 r. było to 6,9 proc. i 16. miejsce w Unii. W 2021 r. – 4,8 proc., 21. miejsce w UE.
Jeśli chodzi o poziom kapitału polskiego sektora bankowego, to według danych za 2021 r. jesteśmy na 21. miejscu w Unii Europejskiej. To jest słaba historia, bo z niej jasno wynika, że banki, mimo że są zaawansowane technologicznie, należą pod tym względem do czołówki Europy, nie są w stanie wypracować nawet połowy tego, czego oczekuje od nas akcjonariusz, ponosząc koszt utrzymywanego w banku kapitału. Dlatego, po pierwsze, uważam za niewłaściwe, żeby oceniać kondycję banków przez pryzmat krótkiego okresu – czy to będzie pół roku, rok czy nawet dwa. Należy spojrzeć na to w dłuższym horyzoncie. Po drugie, wskaźnik zwrotu na kapitale (ROE) jest fundamentalny dla naszej branży i to jego poziom określa, czy sektor bankowy generuje satysfakcjonujące zyski, czy też nie.
Ten zjazd był determinowany przez niespodziewane wydarzenia, jak pandemia, wojna itd., czy to efekt politycznego wpływu na gospodarkę, a co za tym idzie – na sektor, od 2015 r.?
Gdyby to był efekt zjawisk globalnych, to pozycja polskiego sektora na tle Unii Europejskiej byłaby z grubsza niezmieniona. A ona jednak jest coraz gorsza. Jesteśmy na równi pochyłej i w związku z tym raczej należy szukać przyczyn na polskim rynku i w polskich realiach, niż odwoływać się do zjawisk globalnych.
Mamy dociążony sektor z podatkiem od aktywów, z gigantycznymi kosztami rezerw frankowych i wakacjami kredytowymi. W ubiegłym roku sektor utworzył System Ochrony Banków Komercyjnych (SOBK), który największe banki w Polsce zasiliły kwotą 3,5 mld zł. Istotnie wzrosły też wpłaty na Fundusz Wsparcia Kredytobiorców. W ostatnim czasie każdy kolejny rok to dużo wyższy poziom obciążeń oraz rezerw frankowych.
Włosi, którzy opuścili kilka lat temu polski sektor bankowy, dostając dobrą ofertę od Skarbu Państwa, mieli szczęście?
Wierzę, że poważne banki to długodystansowcy. Jesteśmy znaczącym rynkiem Unii Europejskiej, o dużym potencjale, w trendzie wzrostowym, jeśli chodzi o PKB, z relatywnie dużą populacją. To mógłby być atrakcyjny rynek. On dzisiaj jest bardzo trudny, ale jeżeli wyobrazimy sobie polski rynek z zakończoną sagą frankową, bez nieoczekiwanych obciążeń typu wakacje kredytowe i z jakąś trajektorią obniżania podatku bankowego, na końcu do zera, to myślę, że to jest rynek, na którym warto być.
Jeżeli w kolejnych latach trend nie zostanie przełamany, możemy dojść do sytuacji, w której zagraniczni właściciele będą zastanawiali się nad tym, czy zrobić jak UniCredit i się wycofać?
Myślę, że takie dyskusje są toczone w centralach banków międzynarodowych. Natomiast w obecnej sytuacji, o ile mogę sobie wyobrazić chętnych do sprzedaży – niektóre zamysły były oficjalnie przecież ogłoszone, jak pomysł Commerzbanku, żeby sprzedać mBank – to zupełnie nie widzę, kto miałby te banki kupować. Może z wyłączeniem Skarbu Państwa, który jednak zrealizował swój wyznaczony przed laty cel polityczny, czyli dojście do minimum 50 proc. aktywów sektora w polskich rękach. Pytanie, czy dalej to miałoby jakiś głębszy sens, bo byłoby jednak kosztowne.
Czyli już teraz mogłoby dochodzić do zmian właścicielskich w polskim sektorze bankowym, tj. wycofania się zagranicznych inwestorów, ale nie ma komu tego sprzedać po dobrej cenie?
Myślę, że gdyby byli chętni do zakupów po dobrej cenie, to znaleźliby się chętni do sprzedaży. Ale to tylko spekulacje. W grupie BNP Paribas tego typu dyskusji nie ma. My jesteśmy długodystansowi, jesteśmy największą grupą w Europie, jedną z największych na świecie, i jesteśmy w stanie dźwignąć te trudności. Aczkolwiek mogę bardzo otwarcie powiedzieć, że poziom rozczarowania w centrali naszego wiodącego akcjonariusza jest wysoki. Nie tak to miało wyglądać.
Ta frustracja jest związana z wynikami czy z tym, co się dzieje dookoła i wpływa na wyniki?
To drugie. Z jednej strony słyszę dużo pozytywnych komentarzy na temat tego, jak nasz bank się transformował, jak się rozwinął, jak poprawił wyniki, a z drugiej strony obserwuję frustrację. Ogromna część naszego wyniku jest przecież „zabierana” w różnego typu daninach bądź konsumowana przez rezerwy na franki szwajcarskie.
Jesteście notowani na giełdzie. Jakie macie strategiczne cele?
My nie podajemy żadnych takich liczb „forward looking” . Natomiast na pewno chcemy się rozwijać, chcemy poprawić naszą efektywność. Dalej inwestujemy i planujemy inwestować w technologie, zarówno rozwiązania dla klientów, jak i zautomatyzowanie procesów wewnętrznych. Na pewno nie planujemy akwizycji innych banków w Polsce.
Nawet gdyby pojawiła się jakaś dobra oferta?
Tak. Natomiast z dużym zainteresowaniem śledzimy sektor nowych technologii i tu nie można wykluczyć, że relatywnie drobne transakcje, które pomogłyby nam wejść na wyższy poziom technologiczny albo wdrożyć szybciej nowe rozwiązania, mogłyby nastąpić.
„Relatywnie drobna transakcja” jaką ma wartość?
Relatywnie drobna w relacji do transakcji przejęcia innego banku.
Czyli ile?
Kilka, kilkanaście milionów złotych.
Bardzo ważny jest dla nas mocny nacisk na zrównoważony rozwój, na ESG. Wiele liczb wskazuje, że jesteśmy liderem rynkowym i chcemy tę pozycję umacniać, chcemy inspirować naszych klientów, pomagać im w dokonywaniu ich własnej transformacji. Sam generalnie uważam, że od tego nie ma odwrotu. I nawet jeżeli czasami ta narracja, którą słyszymy w przestrzeni publicznej, nie jest do końca spójna, to myślę, że świat wymusi to, żebyśmy byli dużo bardziej zieloni. Bo jeżeli to się nie stanie, to, brutalnie mówiąc, za kilka lat nikt nie będzie chciał kupować produktów polskich firm, nikt nie będzie chciał dostarczać firmom z Polski surowców i nikt nie będzie chciał tam pracować. Wzrost świadomości o wadze działań prośrodowiskowych, o dekarbonizacji, o transformacji energetycznej jest bardzo dynamiczny i tego będą oczekiwać od swoich dostawców czy odbiorców inne firmy, a na końcu – albo może i wcześniej – również klienci.
Nie od dziś stawiam tezę, że tak naprawdę całą transformację energetyczną i „przejście na zieloną stronę mocy” za wszystkich liderów, polityków itd. zrobi biznes i klienci.
Bardzo słuszna uwaga, aczkolwiek byłoby wielce pożądane, gdyby od rządzących też wypływała wspierająca te trendy komunikacja i żeby była ona konsekwentna.
Potrzebna jest tylko komunikacja czy też jeszcze jakieś konkretne działania w tym obszarze?
Zacząłem od komunikacji, bo ona nie jest dzisiaj spójna. Natomiast konkretne działania, wszelkiego typu programy wspierające, mają sens. I one są – mamy dopłaty do samochodów elektrycznych, są programy wspierające instalacje fotowoltaiczne, firmy kontrolowane przez Skarb Państwa są zaangażowane w duże projekty w obszarze energetyki odnawialnej, więc sporo się dzieje. Natomiast czasami, włączając telewizor, można usłyszeć wypowiedzi, które idą w kontrze do tego, co jest konieczne.
Na swój sposób to rozumiem. Rozumiem trudność, która stoi przed politykami, rozumiem, że dojście tam, dokąd musimy dojść, będzie kosztowne. To nie będzie za darmo, natomiast trzeba być odpowiedzialnym. Nie można myśleć tylko przez pryzmat paru najbliższych lat, bo sami widzimy, co się dzieje z klimatem, i chyba już nikogo nie trzeba przekonywać, że globalne ocieplenie jest faktem, że anomalie pogodowe stały się faktem i z roku na rok jest tylko gorzej. Albo więc zadziałamy i będziemy ratować planetę, albo będzie dramatycznie źle.
Czy zielony BNP Paribas – czyli duża zagraniczna międzynarodowa grupa – jest dopuszczany do partycypacji w tym, co się dzieje chociażby w obszarze sektora państwowego, jeśli chodzi o zieloną energię?
Po pierwsze, mamy bardzo duże kompetencje lokalnie i globalnie, jeśli chodzi o energię odnawialną. Jesteśmy w zaawansowanych dialogach na temat każdego dużego projektu w tym obszarze. Struktura właścicielska sponsora nie ma tu znaczenia. To nie jest tak, że my, jako bank prywatny z dominującym udziałem kapitału międzynarodowego, jesteśmy niedopuszczani do spółek kontrolowanych przez Skarb Państwa. Tam, gdzie dodajemy wartość, współpracujemy i jesteśmy z tego oczywiście zadowoleni.
To zapytam o gospodarkę. Po 30 latach bardzo dynamicznego wzrostu mamy bardzo gwałtowne hamowanie, mocno odczuwalne nawet w ostatnich miesiącach. Czy to jest poważne ryzyko z punktu widzenia pana banku? I czy to jest już może widoczne na rachunkach, w przelewach?
My jesteśmy raczej optymistami. Zakładamy, że być może już w końcówce tego roku zobaczymy oznaki ożywienia, a w przyszłym roku PKB w Polsce wzrośnie. Oczywiście teraz mamy czas istotnego spowolnienia. Widzimy to przez pryzmat choćby zmniejszonej aktywności klientów, mniejszego popytu na finansowanie. Dzisiaj finansowanie inwestycyjne jest chyba najbardziej dotkniętą kategorią. Nie widzimy – i oby tak zostało – problemów po stronie ryzyka kredytowego. Zresztą my w pierwszych dwóch kwartałach zaraportowaliśmy dodatnie koszty ryzyka, co jest dużym ewenementem. Nie będzie tak zawsze, ale jest to takie symboliczne potwierdzenie, że nasz portfel jest dobry i nic niepokojącego w nim nie widzimy – a przeglądamy go w zasadzie w ruchu ciągłym.
Na przyszły rok zatem spodziewamy się ożywienia, jednocyfrowej inflacji, ale pozostają elementy niepewne – co się wydarzy za naszą wschodnią granicą. Tu można być albo optymistą, albo pesymistą. W wariancie optymistycznym zwycięstwo Ukrainy i koniec wojny będzie boosterem dla gospodarki, bo polskie firmy powinny odegrać w odbudowie Ukrainy dużą rolę.
Wy również?
Jako bank finansujący polskie przedsiębiorstwa – absolutnie tak. Dodatkowo w Ukrainie działa nasz bank siostrzany, Ukrsibbank, który będzie zaangażowany po tamtej stronie. My będziemy po tej, wspierając polskie firmy, które tam będą chciały realizować kontrakty czy projekty.
Natomiast ostatnie lata pokazały, że przylatują czarne łabędzie. Istotą czarnego łabędzia jest to, że nikt nie wie, czy przyleci, kiedy przyleci, jak do końca będzie wyglądał. Natomiast to doświadczenie uczy nas, że znów coś może się wydarzyć. Co? Nie wiem.
Z którego kierunku to może przyjść? Ze Wschodu, z Dalekiego Wschodu, z Zachodu, z Żoliborza?
Nie chcę spekulować, co przyleci i skąd, ale wiem, że trzeba być bardzo zwinnym i bardzo elastycznym, umieć reagować szybko. Jesteśmy wszyscy zaprawieni w bojach. Najpierw pandemia, potem wojna, trzeba było działać zupełnie inaczej i w bardzo krótkim okresie zmienić sposób funkcjonowania, dbać bardziej o rzeczy, o których wcześniej nikt nie myślał, jak bezpieczeństwo epidemiologiczne w placówkach.
Fundusze w ramach KPO są nam teraz potrzebne?
Są bardzo potrzebne, bo środków na inwestycje brakuje. KPO mogłoby pchnąć do przodu transformację energetyczną czy digitalizację. Powinniśmy zrobić wszystko, żeby te środki pozyskać.
Jak może wyglądać rzeczywistość, jeżeli oprócz KPO nie będziemy mieć również finansowania z normalnej perspektywy budżetowej UE?
To będzie bardzo ponura rzeczywistość i mam wielką nadzieję, że nigdy do takiej sytuacji nie dojdzie. Mam też nadzieję, że po wygaśnięciu wyborczych emocji, niezależnie od tego, jak się ukształtuje scena polityczna, Polska zrobi wszystko, żeby nie stracić tego, co dostaje, a środki z KPO uzyskać. Że jednak zdrowy rozsądek i myślenie o gospodarce, o Polakach, o przyszłości Polski będzie dominować nad krótkoterminowymi politycznymi aspektami życia codziennego.
Jakby pan nazwał system gospodarczy, który mamy teraz w Polsce? To jest dalej gospodarka liberalna? To jest kapitalizm? Czy może gospodarka ręcznie sterowana, prawie socjalizm?
Jesteśmy dalej w szufladce pod tytułem gospodarka liberalna, ale z istotną ingerencją państwa w niektóre jej sektory. Dużo rozmawiam z klientami, spotykam się z nimi, wielu prowadzi bardzo dobre biznesy i absolutnie nie przeżywa trudności z tego tytułu, że mamy taką, a nie inną sytuację polityczną.
Mam od lat wrażenie, że biznes się trochę oderwał od polityki, że polscy przedsiębiorcy stali się na tyle sprawni, doświadczeni, mądrzy, że niezależnie od tego, jakie mamy realia wokół, potrafią swoje przedsięwzięcia prowadzić w sposób skuteczny i z sukcesem. Natomiast to, co mnie niepokoi – i trudno powiedzieć, czy to ma znaczenie w kontekście naszej dyskusji, czy może jeszcze nie – to to, że tak dużo polskich firm, założonych przez przedsiębiorców na początku transformacji albo i jeszcze tuż przed nią, nie przechodzi zmiany pokoleniowej, tylko trafia na rynek i zazwyczaj w ręce zagranicznych właścicieli. Marzyłby mi się model zbliżony do niemieckiego, w którym kluczową rolę odgrywają polskie firmy zarządzane przez spadkobierców założycieli, prowadzące ekspansję międzynarodową. Patriotycznie mnie to niepokoi.
Może dlatego, że ci założyciele mieli po 1989 r. gen walki, a młodsze pokolenie, widząc, jakie jest otoczenie biznesu, mówi: „A po co mi to”?
To jedna z teorii. Inna jest taka, że to młodsze pokolenie nie ma tego głodu, który miało pokolenie wcześniej, tworząc biznesy i poświęcając im mnóstwo czasu, krwi i potu. To może być nawet czynnik taki, że ta majętność, która zaistniała, w jakiś sposób to młodsze pokolenie „zepsuła”. To może być wreszcie efekt tego, że prościej właścicielowi podzielić pieniądze między rodzinę, niż przekazać biznes i potencjalnie wygenerować rodzinne waśnie i walki.
Historia zna wiele przypadków, kiedy np. odejście ojca założyciela powodowało gigantyczne spory, konflikty, procesy i de facto nikt z tego zadowolony być nie mógł. Różne można mieć więc w tej sprawie teorie. Dopiero budujemy pierwsze doświadczenia, jeśli chodzi o sukcesję. Teraz jest taka pierwsza fala. Znam firmy, które są do tego świetnie przygotowane i zajmowały się tym od wielu lat. W rozmowach z klientami bardzo często o to pytamy i różne są odpowiedzi – od takich jak: „Moje dzieci, wykształcone, pracują już w firmie od lat, zaczynały na podstawowych stanowiskach, żeby zrozumieć istotę tego biznesu” po: „Żadne z dzieci nie jest tym zainteresowane, chcą być artystami, podróżować, a nie zajmować się firmą”.
Dochodzi tu jeszcze jeden element. Myślę, że dzieci założycieli biznesu z lat transformacji widziały, ile wysiłku kosztowało ich rodziców zbudowanie biznesu, ile było z tym związanych stresów, jakie ryzyko trzeba było podejmować. I teraz, nie mając już tego głodu, myślą sobie, że nie chcą takiego życia. To pokolenie jest też inne strukturalnie. Nie chce pracować po 16 godzin na dobę, nie chce ryzykować codziennie, że to, co zostało zbudowane, legnie w gruzach – woli wieść życie bardziej spokojne i bardziej komfortowe.
Trochę burząc ten pana optymizm, Maciej Formanowicz, założyciel Forte, mówił u nas w wywiadzie o załamaniu w niektórych branżach i sektorach w związku z gwałtownym podniesieniem płacy minimalnej i rosnącą szarą strefą, zwłaszcza w mniejszych miasteczkach. I wcale tak różowo nie jest.
Nie twierdzę, że jest różowo. Mamy wyzwanie, mamy kwartalny spadek PKB. To kwestia tego, czy będzie to długotrwałe, czy też nie. Parę kwartałów negatywnego wzrostu polska gospodarka udźwignie. My zakładamy, na podstawie analizy danych, że ożywienie rozpocznie się jednak jeszcze w tym roku i będzie kontynuowane w przyszłym.
Oczywiście, sytuacja różnych branż nie jest tożsama. Podniesienie płacy minimalnej z jednej strony to istotny wzrost kosztów dla przedsiębiorców, ale z drugiej można by się zastanawiać, czy to nie jest jednak budowanie bardziej sprawiedliwego społeczeństwa, gdzie ta dysproporcja między najlepiej zarabiającymi a tymi najmniej w jakimś sensie staje się nieco mniejsza.
Ale dochodzi do sytuacji, że w mniejszych miasteczkach menedżerowie praktycznie zrównują się pensją z osobami, które wykonują prace fizyczne.
Są w tym zagrożenia. Szara strefa to na pewno poważne zagrożenia, zwłaszcza jak to zderzymy jeszcze z narracją mocno wspierającą gotówkę jako środek płatniczy. Nie rozumiem tego. Gotówka jest najdroższa, są bezpieczniejsze od niej rozwiązania, poza tym znakomicie można ją wykorzystywać w szarej bądź w czarnej strefie. Pieniądz bezgotówkowy w zasadzie uniemożliwia funkcjonowanie szarej strefy, można go prześledzić.
Czyli likwidujemy gotówkę?
Nie z dnia na dzień, ale w jakiejś perspektywie użytkowanie fizycznej gotówki mogłoby być marginalne. To jest kwestia lat, oczywiście.
Ilu?
Dziesięciu? Ale to strzał bardzo przypadkowy. Natomiast nie ma takiej woli, nie ma tego trendu, mimo fenomenalnego rozwoju rozwiązań bezgotówkowych z polskim, naszym ojczyźnianym Blikiem na czele.
Jaką ocenę szkolną wystawiłby pan Adamowi Glapińskiemu?
O nie, absolutnie nie mam kompetencji, żeby oceniać prof. Glapińskiego. Jestem tylko magistrem ekonomii.
współpraca Jakub Mikulski
Przemysław Gdański kieruje BNP Paribas Bank Polska od 1 listopada 2017 r. Absolwent Wydziału Ekonomicznego na Uniwersytecie Gdańskim i rocznego programu w zakresie bankowości i finansów międzynarodowych w Loughborough University w Wielkiej Brytanii. Ma ponad 30-letnie międzynarodowe doświadczenie w bankowości. Pracował zarówno w największych bankach w Polsce, jak i za granicą, od 2006 r. zasiadając kolejno w zarządach banków Calyon (jako CEO), BPH, Pekao i mBanku.
