Polskie banki w europejskiej czołówce

Sektor bankowy stoi przed wieloma wyzwaniami, a receptą będzie przeniesienie walki konkurencyjnej z ceny na jakość obsługi klienta oraz obrona przed potencjalnym atakiem ze strony fintechów.

Według najnowszego raportu firmy doradczej A.T. Kearney Retail Banking Radar 2017 (monitoruje wyniki prawie 100 banków detalicznych i oddziałów bankowości detalicznej w 22 europejskich krajach) banki detaliczne w Polsce radzą sobie pod kilkoma względami lepiej niż ich europejscy kuzyni (w Polsce badano siedem największych banków).

Walka o rentowność

Po pierwsze, banki w Polsce zdołały utrzymać wynik (z działalności biznesowej) na klienta na poziomie  z 2015 roku, podczas gdy średnio w Europie wynik na klienta spadł o ponad 2 proc. Jak podkreśla Maciej Gawinecki, Junior Partner w warszawskim biurze A.T. Kearney, utrzymany wynik na klienta przy rosnącej bazie klientów jest nie tylko efektem stopniowego podnoszenia cen (zarówno opłat i prowizji), ale również wysokiego popytu na kredyty hipoteczne i gotówkowe (wzrost wartości kredytów o 6,5 proc. względem 2015).

Po drugie, banki w Polsce wyraźnie poprawiły swoją efektywność kosztową - wskaźnik kosztów do dochodów (C/I) spadł z rekordowego poziomu 60,8 proc. do 56,8 proc., co zbliżyło nas do poziomu krajów skandynawskich, Turcji i Szwajcarii ze wskaźnikiem poniżej 55 proc. Banki w Polsce zdołały zredukować koszty o 2,9 proc., o 2 p.p. więcej, niż w całej Europie. Warto jednak pamiętać, że sektor bankowy od 2016 r. płaci podatek od aktywów instytucji finansowych (ok. 3,5 mld zł rocznie), z kole w 2015 r. koszty obciążyła upadłość SK Banku Wołomin (2 mld zł).

- Spadek kosztów w Polsce miał inną strukturę niż w Europie – był w większym stopniu spowodowany redukcją kosztów rzeczowych niż redukcją zatrudnienia (w Polsce zatrudnienie spadło o 1,5 proc. podczas gdy banki w Europie zredukowały personel o blisko 3proc.) - mówi Karolina Szymanek, konsultant w A.T. Kearney. Banki w Polsce kontynuują redukcję sieci placówek i w 2016 roku zamknięto 11 proc. oddziałów.

Banki muszą trzymać jednak rękę na pulsie, bo stoją przed nimi wyzwania – dotyczy to Polski jak i całej Europy.- Należy pamiętać, że w skali ostatnich trzech lat nastąpił de facto spadek wyniku na klienta w Polsce aż o 7 proc., a w kolejnych latach wyzwania dla sektora będą się nasilały. Są to, m.in.: potrzeba inwestycji w digitalizację (aby sprostać wymaganiom klienta, jak i redukować koszty), dyrektywa PSD2 (otwierająca dostęp do rachunku i płatności dla graczy zewnętrznych i mogąca odebrać bankom prymat w relacji z własnymi klientami) oraz konkurencja ze strony rozwijającego się rynku fintech (szacowanego tylko w Polsce na ok. 1 mld euro) i utrzymywanie się niskich stóp procentowych – dodaje Gawinecki.

Restrukturyzacja nie zawsze udana

A.T. Kearney zauważa coraz większe zróżnicowanie wyników banków działających w tych samych krajach. Mimo restrukturyzacji, optymalizacji zatrudnienia, zamknięciu oddziałów i postępującej digitalizacji, koszty operacyjne pozostały na wysokim poziomie. Tylko nieliczne banki dokonują skutecznej transformacji, głównie dzięki postępującej automatyzacji i restrukturyzacji zatrudnienia. Przewagę zdobywają organizacje, które stawiają na szeroką digitalizację, redukcję kosztów przez automatyzację, uproszczenie struktur organizacyjnych, dostosowywanie sieci oddziałów do realiów, w których większość interakcji klienta przenosi się do kanału mobilnego. W skali europejskiej w zakresie redukcji kosztów w ostatnich latach wyróżniają się np. duński Danske Bank, brytyjski Lloyds Bank i portugalski Millennium.

Przykładem banku poprawiającego rentowność mimo trudnego rynku jest stawiający na bankowość bez oddziałów niemiecki ING DiBa. Bank zdołał zebrać 10 mld euro depozytów i z sukcesem zdobył część rynku kredytów konsumenckich i hipotek, dystrybuowanych w ponad jednej trzeciej przez innowacyjną platformę dostępną dla partnerów zewnętrznych. W Polsce jako czempion poprawy dochodowości wyników wyróżniają się (według ekspertów A.T. Kearney) ING Bank Śląski i Millennium, a w skali optymalizacji kosztowej ING Bank Śląski (w porównaniu do poprzedniego roku).

Obroną poprawa jakości obsługi

Według ekspertów w miejsce dotychczasowej ewolucji nadchodzi rewolucja. Banki detaliczne w Europie muszą przedsięwziąć zdecydowane kroki, by poprawić wyniki. Wiąże się to z koniecznością wprowadzenia wielu zmian w modelach operacyjnych, takich jak transformacja modelu operacyjnego (redukcja funkcji zapleczowych, wykorzystanie automatyzacji, budowa centrów usług wspólnych lub outsourcing) czy transformacja modelu zarządzania oddziałem i sprzedażą (zmiana roli oddziału, integrowanie wielu kanałów, wykorzystanie digitalizacji, by zwiększyć sprzedaż i optymalizować koszty obsługi).

Wskazuje się także na konieczność zmiany strategii zarządzania zasobami ludzkimi (nowe sposoby zarządzania umiejętnościami, by lepiej planować i alokować zasoby i w rezultacie zwiększać produktywność) i transformację modelu IT (wykorzystanie nowych efektywnych technologii zarówno na styku z klientem jak i na zapleczu), dodają także konieczność uproszczenia biznesu (uproszczenie portfela produktów, organizacji, technologii i złożoności operacyjnej).

Krytyczne dla sukcesu banków jest też zorientowanie się na jakości obsługi klienta. Pozwoli to na przeniesienie walki konkurencyjnej z ceny na jakość obsługi klienta oraz na obronę przed potencjalnym atakiem ze strony fintechów. W tegorocznym badaniu przeprowadzonym wśród członków zarządów banków w Polsce wszyscy respondenci zadeklarowali, że poprawa tzw. „customer experience" jest na szczycie listy priorytetów strategicznych. Od strony operacyjnej respondenci wskazali konieczność transformacji funkcji IT, w szczególności modelu dostarczania usług. Zatem przed bankami czas rewolucji, ale klienci powinni zostać pozytywnie zaskoczeni.