Każda firma ma swój styl

Zagraniczni inwestorzy, poza kapitałem, wnieśli na polski rynek ubezpieczeniowy również nowe metody zarządzania firmą. Jednak nie zawsze polityka zagranicznego właściciela spotyka się ze zrozumieniem polskich menedżerów. Nierzadko sami pracownicy podchodzą z nieufnością do nowych metod.

Doświadczenia zachodnich menedżerów z różnym powodzeniem sprawdzają się w polskich realiach. Większość prezesów polskich towarzystw ubezpieczeniowych ma swobodę podejmowania decyzji. Tak bowiem zakłada polityka zagranicznych inwestorów. Ci wyznaczają cele, jakie zarządzający mają osiągnąć, a potem oczekują efektów. Jeżeli oczekiwania nie zostaną spełnione, podstawowym zadaniem zarządzającego jest wówczas przekonanie właścicieli, że uniemożliwiła to np. niekorzystna koniunktura rynkowa.

Kopiowanie bez powodzenia

Często zdarza się też, że podstawowe kierunki działania wyznacza sam właściciel towarzystwa ubezpieczeniowego. Przy tym nierzadko strategię działania na polskim rynku opiera na strategii realizowanej w macierzystym kraju. Nie zawsze jednak to, co odniosło sukces na innych rynkach, sprawdza się w polskich realiach. Przykładem jest tu jedno z niemieckich towarzystw specjalizujące się w sprzedaży ubezpieczeń dla rzemieślników. Firma założyła w swojej strategii, że w Polsce też będzie specjalizowała się w sprzedaży tych samych produktów, skierowanych do tej samej grupy odbiorców. I tu pojawił się problem. Okazało się, że polski rynek jest mało chłonny na ubezpieczenia rzemieślnicze i towarzystwo nie ma szans na zyski. Prezesowi pozostaje więc namówić właściciela do zmiany strategii.

Inny sposób wprowadzania produktów przyjął amerykański Metropolitan Life. - W kwestii rozwoju produktów, możemy przyglądać się konkretnym pomysłom i korzystać z doświadczeń grupy MetLife, zebranych na całym świecie, tak by dopasować produkt do lokalnych potrzeb - mówi Robert Zilg, prezes Metropolitan Life.

Partnerski układ

Swoboda działania prezesów spółek nie zawsze oznacza taką samą swobodę w działaniu ich podwładnych. Na przykład w sopockiej Ergo Hestii pracownikom nie wolno "reprezentować" firmy na zewnątrz. Bez zgody zarządu nie mogą się wypowiadać na jakiekolwiek tematy ubezpieczeniowe. Z drugiej strony zarząd towarzystwa określa swój styl zarządzania jako "partnerski". Menedżerowie spółki ponoszą odpowiedzialność za całokształt funkcjonowania swoich biur czy działów i realizację celów strategicznych. Zarząd Ergo Hestii deklaruje też, że w firmie promowane jest delegowanie obowiązków na pracowników, bo to wyzwala w nich energię i poczucie odpowiedzialności. - Wszyscy pracownicy wiedzą, co mają robić i za co odpowiadają, w większości biur mają dużą samodzielność. Menedżerowie zazwyczaj przydzielają zadania do realizacji, monitorują pracę, oceniają pracowników i pomagają w trudnych bądź niestandardowych sytuacjach - wyjaśnia Magdalena Jacoń, rzeczniczka firmy.

W przeciwieństwie do pracowników Ergo Hestii, dużą swobodę podejmowania decyzji mają osoby zatrudnione w ING Nationale-Nederlanden. Rozmówcy podkreślają jednak, że wiąże się z tym duża odpowiedzialność, co już mniej się im podoba. Jednym z podstawowych elementów, jakie polska spółka zaczerpnęła od swojego holenderskiego właściciela, jest nastawienie na zysk i temu podporządkowane są wszystkie działania towarzystwa.

Amerykańska swoboda

Podobną strategię - jak największy zysk - przyjęło Amplico Life, które należy do amerykańskiej grupy finansowej AIG. Kiedy obecny prezes spółki Michel Khalaf obejmował swoje stanowisko w kwietniu ub.r., zapowiedział zmiany struktur sprzedaży i sposobu zarządzania towarzystwem. Obecnie pracownicy mają swobodę podejmowania decyzji, przy czym te ważniejsze muszą być akceptowane przez kierowników. Dla firmy charakterystyczny jest tzw. amerykański, swobodny styl bycia. W firmie nie ma strachu przed szefem. Jednak z drugiej strony pracownicy mówią, że wpadki i pomyłki są ciężkim grzechem. Odbudowanie zaufania trwa potem bardzo długo.Na samodzielnych działaniach pracowników opiera się również strategia innego amerykańskiego ubezpieczyciela, Metropolitan Life. - Musimy mieć pewność, że wszyscy pracownicy rozumieją cele naszych planów biznesowych i to, jak ich indywidualne działania mogą się przyczyniać do osiągnięcia tych celów. To wymaga stałego sprzężenia zwrotnego w komunikacji całej firmy i przez cały czas - stwierdza prezes Zilg.

Przeszkodą jest nieufność

Okazuje się, że metody zarządzania, które sprawdziły się na Zachodzie, w Polsce czasami są wprowadzane z wielkim trudem. Jeden z prezesów przyznał, że wdrażanie skandynawskiego modelu zarządzania nie odbywa się bez problemów. - W Polsce pracownicy jeszcze dość często nie obdarzają zaufaniem swojego pracodawcy, z łatwością godzą się na wojskową hierarchię, unikają decyzji i odpowiedzialności, obniżając w ten sposób własny wkład w rozwój przedsiębiorstwa - mówi. - Przy tym na ogół są mało kreatywni, ale też kreatywność im się nie opłaca. Dlatego permanentnym problemem firm staje się jakość wykonania prac.

Z trudem polskich pracowników przekonują do swojego stylu także Brytyjczycy, dla których charakterystyczne jest akceptowanie indywidualności.

Zarządzanie po polsku

Polski styl zarządzania charakteryzuje to, że pracownicy najczęściej nie mogą swobodnie podejmować decyzji. Zresztą często sami nie chcą takiej swobody, bo, jak tłumaczą, wiąże się ona z większą odpowiedzialnością. Rzadko też sami występują z własną inicjatywą. Jeśli prezes ich nie zmotywuje, wolą tylko wykonywać polecenia przełożonych. Przy tym można odnieść wrażenie, że w wielu przypadkach ten brak inicjatywy wynika z wygodnictwa: po co wymyślać coś nowego, skoro można naśladować innych. Naśladownictwo najlepiej widać przy wprowadzaniu nowych produktów oraz w marketingu. Jeżeli jedno towarzystwo wprowadzi na rynek nowe ubezpieczenie, za chwilę inne zaoferuje podobny produkt.