Dekoniunktury nie odczuwamy

Z Jackiem Siwickim, prezesem Enterprise Investors, rozmawia Tomasz Muchalski

Jak Pan ocenia sytuację na rynku private equity i jaka jest na nim pozycja Enterprise Investors? Przeważa opinia, że to bardzo ciężkie czasy dla branży. Brak celów inwestycyjnych, coraz więcej niewykorzystanej gotówki, zniecierpliwieni inwestorzy...

Dla Enterprise Investors ostatnie 2,5 roku było bardzo udane. Praktycznie nie odczuwamy kryzysu, który dotknął branżę. Od końca 2000 r. dokonaliśmy 13 inwestycji i ulokowaliśmy 125 mln USD. W ciągu najbliższych tygodni przeprowadzimy kolejne dwie inwestycje o łącznej wartości ok. 25 mln USD. Potwierdza to teorię, że private equity jest sposobem finansowania w ciężkich czasach. Spółki wolą najpierw szukać gotówki w funduszach, a dopiero potem na giełdzie.

Jesteśmy jedynym funduszem private equity, który jest aktywny na giełdzie i na "wejściu", i na "wyjściu". Co jakiś czas wprowadzamy spółkę na parkiet - przykładem mogą być Kruk i Eldorado, dla których pozyskaliśmy ostatnio po kilka milionów dolarów - i co jakiś czas realizujemy transakcje wyjścia z inwestycji. Przypadek Kęt i Elektrobudowy pokazał, że można dla takich spółek znaleźć inwestorów finansowych, co oznacza z kolei, że także w Polsce sprawdza się normalny, zachodni model inwestycyjny - spółka prywatna, private equity, giełda, inwestorzy finansowi. Wydaje nam się, że do tego grona mogłaby dołączyć Polfa Kutno, ale musimy przekonać inwestorów finansowych do dobrych długoterminowych perspektyw tej spółki.

Fundusze Enterprise Investors są jednak wyjątkiem w branży.

Żałuję, że nie ma podobnych przykładów wśród innych private equity. Czasami słyszę, że jesteśmy szlachetnym wyjątkiem potwierdzającym regułę. To niedobrze. Mam nadzieję, że to się zmieni. Myślę, że przyszłość dla branży stanowią fundusze emerytalne - popyt z ich strony na dobry produkt. Jestem zadowolony, że Enterprise Investors jest praktycznie jedynym sklepem z tym towarem, ale z drugiej strony inwestorzy pytają, czemu inni tego nie robią i czy jest to oznaka słabości naszej giełdy. Faktycznie, nastroje w branży zarówno w Polsce, jak i na świecie są raczej minorowe. Fundusze mają za dużo pieniędzy i nie są w stanie ich zagospodarować. Coraz częściej zdarza się, że private equity oddają środki inwestorom. To powoduje, że inwestorzy ci są dużo ostrożniejsi w alokowaniu pieniędzy. Coraz częściej zdarza się także, że fundusze mówią: kończymy z inwestycjami i zajmujemy się tym, co mamy w portfelu. Na naszym podwórku przykładem może być MCI Management. Jak zwykle to bywa, jednym idzie lepiej, drugim gorzej. Na szczęście należymy do tej pierwszej grupy.

Obecny, czwarty fundusz Enterprise Investors, dysponuje jeszcze ok. 90 mln USD wolnej gotówki. Kiedy zostanie ona wykorzystana i kiedy zostanie uruchomiony kolejny, piąty fundusz?

Tak jak wspomniałem, w pierwszej połowie maja zamierzamy zamknąć dwie inwestycje na łączną kwotę ok. 25 mln USD. Jeśli wszystko ułoży się po naszej myśli, to pozostałą gotówkę powinniśmy spożytkować do końca roku. Wtedy będziemy poważnie się zastanawiać nad stworzeniem kolejnego funduszu.

Jakimi środkami będzie dysponował?

Trudno o tym teraz mówić. Na pewno będziemy się starali, aby dysponował środkami większymi niż poprzedni. Może to być więc nawet 300 mln USD.

Duży udział w portfelu mają spółki informatyczne. Jedna z bardziej "dojrzałych" to z pewnością Comp. Kiedy możemy spodziewać się debiutu firmy na GPW?

Myślę, że pod koniec tego lub na początku przyszłego roku. Będziemy chcieli sprzedać część lub wszystkie posiadane akcje spółki. W Compie prowadzona jest reorganizacja i realokacja udziałów. Jak wiadomo, w ramach grupy istnieją dwie silne spółki Comp Rzeszów i Comp Warszawa i konieczne jest uproszczenie jej struktury.

Kiedy fundusze zamierzają wyjść z inwestycji w Computer Service Support? Wyniki za 2002 r. potwierdzają, że CSS wyszedł na prostą. Program restrukturyzacji i konsolidacji firm zależnych ze spółką-matką okazał się bardzo trafionym przedsięwzięciem. Spółka ma ambitne, ale przy tym bardzo realne plany finansowe na ten rok. Z naszego punktu widzenia rzeczywiście inwestycja nadaje się do zamknięcia i zaczynamy poważnie się nad tym zastanawiać. Pytanie, czy będzie to wyjście przez rynek czy przez inwestora strategicznego. Termin wyjścia w dużej mierze zależy od samej spółki. Od tego, jak szybko przekona szerokie grono inwestorów, że jej zeszłoroczne wyniki oznaczają stabilizację formy. Dlatego nie wiem, czy stanie się to jeszcze w bieżącym roku.

Spośród znanych firm informatycznych w portfelu EI znajduje się również Teta. W 2001 r. głośno mówiono, że spółka wybiera się na parkiet. Później o firmie ucichło i okazało się, że ster przejęli w niej ludzie z Enterprise Investors, ponieważ nie miała spójnej koncepcji na prowadzenie biznesu.

Teta od pewnego czasu dryfowała. Szukaliśmy dla niej szefa, który potrafiłby ją zreorganizować, określiłby, co jest podstawowym biznesem spółki i na czym ma się ona skoncentrować. W lecie przez krótki czas Teta miała nowego prezesa, ale koncepcja przez niego przedstawiona nie zyskała aprobaty akcjonariuszy. W efekcie bezpośrednio do zarządu musieli wejść nasi ludzie. Od listopada ubiegłego roku spółka ma nowego szefa, którego praca przynosi już wymierne efekty. Działalność spółki została "przycięta". Firma EI skupiła się na tym, czym obecnie dysponuje i w czym jest dobra, a nie na szukaniu nowych produktów. To wszystko sprawiło jednak, że plany giełdowe Tety oddaliły się w czasie. Trudno mi obecnie spekulować, czy spółka w ogóle trafi na GPW.

Nie wszystkie inwestycje były trafione: bankructwo Decoradora, w który fundusze zainwestowały 3,5 mln USD, bardzo trudna sytuacja Pharmagu. Gdzie popełniono błędy?

Działa w tym przypadku prawo wielkich liczb. Na 90 przeprowadzonych inwestycji statystycznie musi zdarzyć się parę wpadek, zwłaszcza w takich przedsięwzięciach jak Decorador, gdzie inwestujemy w start-up i zupełnie nowy pomysł na biznes. Jeśli chodzi o tę spółkę, przeszacowaliśmy skalę popytu - liczbę klientów, którzy będą skorzy odwiedzić ten sklep. Liczyliśmy na powtórkę sukcesu IKEA, nie prowadząc sprzedaży mebli. Popyt na inne artykuły okazał się niewystarczający. Klienci zostawiali w sklepie średnio mniej gotówki, niż zakładaliśmy. Problem był też z naszym amerykańskim partnerem i sposobem prowadzenia przez niego biznesu, który nie przystawał do polskich realiów. W konsekwencji ster firmy przejął jego polski partner, ale było już za późno na jej uratowanie. W momencie gdy dane przedsięwzięcie nie rokuje szans na zwrot z inwestycji, przestajemy je finansować i się wycofujemy. Tego typu projekty będą się nam od czasu do czasu zdarzały.

Co się stało w przypadku Pharmagu?

Pharmag to po prostu trudny biznes dystrybucyjny. W momencie decyzji inwestycyjnej, pod koniec lat dziewięćdziesiątych, zakładaliśmy, że będzie liderem konsolidacji. Z różnych względów okazało się, że spółka nie tylko nie została liderem, ale nawet uczestnikiem konsolidacji. Wytworzyła się patowa sytuacja, którą ktoś kiedyś brzydko określił tak: za mało, żeby żyć, za dużo, żeby umrzeć. Jesteśmy w tej niekomfortowej sytuacji, że dysponujemy pakietem mniejszościowym akcji spółki. Próbujemy prowadzić firmę w ramach zawieranych kompromisów z jej większościowym właścicielem. Obecnie Pharmag czeka postępowanie układowe. Jeżeli uda się je doprowadzić do szczęśliwego końca, to być może firma wyjdzie na prostą.

Jako przeciwieństwo Pharmagu można wskazać spółkę Magellan. Gdzie leży źródło sukcesu tej firmy?

Jest to przedsiębiorstwo zajmujące się odzyskiwaniem długów od szpitali, które znalazło sposób, żeby nie działo się to w brutalny sposób w atmosferze pikiet, blokad czy protestów pracowników. Traktuję tę firmę jak instytucję finansowo-konsultingową, działającą na bardzo trudnym rynku, która pomaga szpitalom - dłużnikom zarządzać przepływami pieniężnymi. Okazało się, że często wystarczy usiąść i zastanowić się, jak zrestrukturyzować zadłużenie. Metodą spokojnej perswazji bez nasyłania komorników i innych tego typu niepotrzebnych działań.

W ostatnich miesiącach podjęliście dwukrotnie nieudane próby inwestycji w telekomunikację: Aster City i Telbank. Czy nadal myślicie o tym rynku?

Proszę pamiętać, że to było już nasze drugie podejście do Aster City. Kilka lat temu byliśmy inwestorem w Aster City, ale sprzedaliśmy nasze udziały po bardzo dobrej cenie. W momencie, kiedy nadarzyła się okazja, żeby do niej wrócić, podjęliśmy taką próbę, ale w twardym, równym boju przegraliśmy z większymi i najlepszymi funduszami na świecie. To zresztą jest pozytywnym sygnałem dla Polski. Jeżeli tacy gracze zaczynają tu zaglądać, oznacza to, że rynek stał się dla nich interesujący. Jeśli chodzi o Telbank, nie udało nam się przekonać NBP, że nasze konsorcjum jest lepsze niż to reprezentowane przez Tel-Energo. Czas pokaże, kto miał rację. Rynek telekomunikacyjny jest nam dobrze znany. Przyglądamy się w tej chwili paru projektom w tej branży i być może uda się nam zrealizować jakąś inwestycję, Jest jednak za wcześnie, by mówić o konkretach.

W ubiegłym roku zainwestowaliście w firmę PGGO. Czy wiążecie duże nadzieje z branżą ochrony środowiska?

Pomysł był taki, żeby zainwestować w firmę, która z jednej strony sama zajmuje się utylizacją odpadów, a z drugiej będzie centrum konsolidacji branży. Okazało się, że na razie ta pierwsza część biznesu zdecydowanie przeważa. Firma się rozwija, ma dobrą bazę klientów i ewoluuje w tym kierunku, który zakładaliśmy. Natomiast chyba trochę przeszacowaliśmy wpływ nowego ustawodawstwa na branżę. Myśleliśmy, że uporządkuje ono zasady funkcjonowania tego rynku, tymczasem okazuje się, że na razie panuje na nim wolna amerykanka. Trudno konkurować z firmami, które zajmują się rabunkową gospodarką odpadami. Natomiast w przypadku konsolidacji po raz kolejny okazało się, że firmy wolą samemu zjeść ciastko niż dzielić się większym tortem z partnerem. Generalnie jesteśmy jednak optymistycznie nastawieni, jeśli chodzi o przyszłość branży ochrony środowiska. Nadal widzimy PGGO jako centrum konsolidacji tego sektora w Polsce.

Dziękuję za rozmowę.