Nowa rola dyrektora finansowego

Wzrastająca presja otoczenia rynkowego, zwiększające się wymagania dotyczące działania finansów oraz pozycjonowania funkcji finansowych w przedsiębiorstwach to ostatnio "modne" zagadnienia. Na pierwszy plan temat CFO powrócił po ogłoszeniu upadłości Enronu.

To był punkt zwrotny, który zapoczątkował lawinę zmian sposobu zarządzania w obszarze finansów. Charakterystyczne dla ery przed Enronem było kojarzenie CFO głównie z rejestracją działań gospodarczych oraz sprawozdawczością. Obecnie większy akcent stawia się na zarządzanie ryzykiem i zapewnienie poprawnej realizacji polityki i procedur w przedsiębiorstwie oraz współuczestniczenie w kształtowaniu i realizacji strategii.

Zmiany legislacyjne dotychczas w największym stopniu dotknęły amerykańskie przedsiębiorstwa notowane na giełdzie. Również firmy z kapitałem amerykańskim działające na polskim rynku stały się pionierami szeroko zakrojonych zmian dostosowawczych ukierunkowanych na spełnienie wymagań związanych z uprawomocnieniem w 2002 r. aktu Sarbanesa-Oxleya. W centrum uwagi ponownie znalazły się takie zagadnienia jak organizacja i działanie komórek kontroli wewnętrznej, kodeks etyczny kontrolera, przygotowanie i audyt sprawozdań finansowych, standardy i niezależność oceny wyników przedsiębiorstwa.

Obecnie także zarządy polskich przedsiębiorstw zaczynają baczniejszą uwagę zwracać na zminimalizowanie ryzyka powstawania nadużyć i niedociągnięć w obszarze zarządzania finansami. Dbałość zarówno o utrzymanie zaufania akcjonariuszy, jak i rzetelność w komunikowaniu sytuacji przedsiębiorstwa stają się istotnym elementem, mającym wpływ na kształtowanie pozycji rynkowej.

Potrzeba nowego modelu realizacji funkcji CFO, którego działanie będzie podporządkowane zasadom powszechnie zrozumiałym zarówno dla jednostek wewnętrznych, jak i zainteresowanych stron zewnętrznych wymaga ponownego gruntownego przemyślenia roli CFO i jego zakresu odpowiedzialności.

W kontekście obecnego otoczenia rynkowego, nowych wyzwań i odpowiedzialności za wyniki finansowe przedsiębiorstw zdefiniowano wiele hipotez na temat rozwoju sytuacji, jakkolwiek szczególnie często spotykamy się z następującymi stwierdzeniami:

- same zmiany legislacyjne nie są wystarczające dla przywrócenia zaufania inwestorów;

- nowe regulacje prawdopodobnie spowodują zwiększenie uprawnień i przesunięcie mocy decyzyjnej w kierunku zarządu i funkcji kontroli wewnętrznej, a zarazem wzrost niepewności co do podziału odpowiedzialności między CFO i CEO,

- zwiększenie uprawnień CFO oraz przebudowa funkcji finansowych wpłyną w dużym stopniu na lepszą integrację wszystkich funkcji w przedsiębiorstwie i przyczynią się do zwiększenia zaufania akcjonariuszy.

Szczególne znaczenie ma zatem stworzenie przede wszystkim solidnej bazy dla zarządzania finansami, która odpowiednio wkomponuje się w działania operacyjne przedsiębiorstwa.

Brakuje konsensusu

Wyniki badania przeprowadzonego wśród wyższego kierownictwa przez Deloitte Consulting i BusinessWeek dotyczącego roli CFO wskazują na brak jednolitej definicji w tym zakresie. Wśród respondentów znalazło się 519 członków zarządów, CFO oraz dyrektorów zarządzających wiodących korporacji. Szczególnie trudne było określenie, kto w efekcie końcowym - CEO czy CFO jest odpowiedzialny za realizację zmian i spełnienie nowych wymagań w stosunku do funkcji finansowych (wykres 1).

Kluczowymi kwestiami pozostają:

- wyjaśnienie roli CFO i CEO oraz ich komunikacja,

- oddzielenie władzy decyzyjnej w celu zapewnienia optymalnego modelu kontroli,

- zrównoważenie roli CFO w odniesieniu do różnych obszarów i funkcji realizowanych w przedsiębiorstwie,

- eskalacja wymagań kierowanych w stosunku do CFO oraz poziom niezależności funkcji finansowych.

Zbudowanie idealnego wzorca funkcji finansów, według większości respondentów, wymaga zrównoważenia roli finansów jako partnera biznesowego i aktywnego uczestnika w tworzeniu i realizacji strategii. W celu nakreślenia wizerunku partnera w realizacji celów biznesowych nieodzowne jest położenie większego nacisku przez CFO na działanie wewnątrz organizacji jako "mężą zaufania".

Lansowany ostatnio obraz CFO jako członka kierownictwa aktywnie uczestniczącego w wytyczaniu kierunków strategicznych przedsiębiorstwa, koncentrującego się na zwiększaniu wartości przedsiębiorstwa oraz zdobywającego nagrody za kreatywne zarządzanie finansami został nieco przyćmiony koniecznością refleksji także nad najbardziej podstawowymi funkcjami finansów, takimi jak rzetelna sprawozdawczość finansowa (wykres 2).

Respondenci badania wskazywali, że definiowanie komponentów roli CFO stanowi duże wyzwanie i powinno odbywać się z uwzględnieniem niedogodności i problemów, na jakie może natknąć się dane przedsiębiorstwo w procesie transformacji. Większość zwracała uwagę na zbyt dużą koncentrację funkcji finansowych na działaniach bieżących związanych z raportowaniem (wykres 3).

Definicja sukcesu

W świetle oczekiwań kierowanych pod adresem CFO poszukiwanie idealnego rozwiązania i wytycznych, co do przebudowy funkcji finansowych w przedsiębiorstwie, jest trudnym zadaniem i nie polega na prostym połączeniu zakresów odpowiedzialności czy ról w odpowiedzi na nowe wymagania. Współczesny CFO nie może polegać już jedynie na swojej intuicji i wyobrażeniu o roli, jaką powinien odgrywać w organizacji. Nie tylko nierzetelne wykonywanie obowiązków, ale także zaniechanie działań ograniczających zaistnienie ryzyka lub nadużyć finansowych w przedsiębiorstwie mogą być podstawą do pociągnięcia do odpowiedzialności karnej czy cywilnoprawnej.

Uzyskanie właściwego poziomu synergii działań w przypadku odpowiedzialności CFO za zdarzenia gospodarcze i raportowanie, analizę i interpretację wyników, działania ukierunkowane na optymalizacji kapitału, wdrażanie i egzekwowanie realizacji procedur i polityki, zarządzanie grupami interesu, ryzykiem oraz planowanie strategiczne wymagają także odpowiedniego poziomu umiejętności samego CFO, jak i personelu realizującego wymienione funkcje. Trudno jednak zaspokoić jednocześnie wszystkie wymagania, zatem konieczna jest w pierwszej kolejności identyfikacja obszarów, w których zmiany przyniosą największą wartość dla przedsiębiorstwa i uzyskanie wsparcia dla priorytetowych działań w tym zakresie.

Pierwszą zasadą, o której należy pamiętać w batalii toczonej przez CFO w nowym otoczeniu ekonomicznym, jest to, aby nie próbować odgrywać wszystkich ról na raz, a skoncentrować się na jednym wspólnym dla wszystkich tych ról aspekcie, jakim jest dostarczenie "jednej wersji prawdy". Drugą zaś zasadą jest zrozumienie, że odgrywanie każdej z ról wymaga aktywnego, bezpośredniego stylu przywództwa.

Bez względu na szybkość zmian w obszarze funkcji finansowych nadal istotnymi miernikami sukcesu CFO pozostaje zdolność do:

- dostarczania na czas rzetelnych danych na temat aktualnych wyników przedsiębiorstwa,

- standaryzacja procesu raportowania, kładąca nacisk na dostarczanie kadrze zarządzającej kompletnej informacji dla celów wspomagania decyzji,

- tworzenia spójnych planów, które w konfrontacji z uzyskiwanymi wynikami nie będą zaskakiwały inwestorów i znacznie odbiegały od ich oczekiwań.

Mapa transformacji

Realizacja zmian powinna być poprzedzona pełną oceną sytuacji przedsiębiorstwa w perspektywie realizowanych procesów, zasobów ludzkich, struktury organizacyjnej i narzędzi wspierających.

Podczas weryfikacji obecnej sytuacji firmy konieczne jest - w odniesieniu do ról, jakie powinien odgrywać CFO - zadanie następujących pytań: Czy procesy są realizowane w sposób standardowy, a zakresy odpowiedzialności są jasno określone i komunikowane? Czy istnieją odpowiednie mechanizmy kontrolne? Czy pracownicy posiadają odpowiednie kwalifikacje? Czy w przedsiębiorstwie istnieje jedno źródło danych na potrzeby raportowania?

Odpowiedzi będą cennym źródłem informacji na temat niedociągnięć i możliwości usprawnień w obszarach związanych z pełnieniem każdej z ról, jakie przypisuje się obecnie CFO i pozwolą na naszkicowanie drogi dojścia do optymalnego modelu, w którym umiejętności specjalisty z zakresu finansów wkomponują się w realizację strategii przedsiębiorstwa.

Krytycznym czynnikiem sukcesu w transformacji roli CFO jest utrwalenie się zmian ukierunkowanych na zwiększenie efektywności działania finansów oraz optymalizacja mechanizmów zarządzania działaniem funkcji finansowych. Pozostaje jednak pytanie, jak skutecznie motywować CFO, aby był on w stanie zaspokoić nowe wymagania i sprostać wszystkim nowym obowiązkom.