Naprawdę jestem niezależny

Z Aleksandrem Chłopeckim, przewodniczącym rady nadzorczej PZU, rozmawia Tomasz Brzeziński

Kto zaproponował Panu stanowisko przewodniczącego rady nadzorczej PZU?

Rozmawiali ze mną przedstawiciele dwóch największych akcjonariuszy spółki: Skarbu Państwa i Eureko. Jak pan wie, przewodniczący rady nadzorczej PZU powinien być zaakceptowany przez tych dwóch udziałowców. Zakładam, że jestem przez nich postrzegany jako niezależny członek rady. Myślę też, że taki jestem. Przynajmniej staram się takim być, bo pełna niezależność jest chyba niemożliwa. Człowiek żyje przecież w określonym środowisku. W moim przypadku nie ma jednak mowy o uzależnieniu politycznym czy jakimkolwiek finansowym.

No dobrze, ale kto wystąpił pierwszy z taką propozycją? Minister skarbu Jacek Socha?

Jeżeli pyta pan, kto pierwszy wpadł na ten pomysł, to był to najprawdopodobniej minister Socha. Nie jest tajemnicą, że przez kilka lat pracowaliśmy razem w Komisji Papierów Wartościowych i Giełd. Nie sądzę więc, aby pomysłodawcą było Eureko. Myślę jednak, że to, kto mnie pierwszy wskazał, ma drugorzędne znaczenie. Istotny jest fakt, że obaj akcjonariusze mnie zaakceptowali.

Ile posiedzeń rady odbyło się z Pana udziałem?

Na razie jedno. Uczestniczyłem również w WZA PZU. Nie można więc powiedzieć, że mam dużo doświadczeń w tym względzie. Ale wakacje to sezon ogórkowy. Zdecydowanie więcej pracy będziemy mieć jesienią, gdy zaczniemy rozpatrywać sprawy związane z wprowadzeniem nowego ładu korporacyjnego w grupie PZU, w tym powołaniem holdingu. Wtedy też zapewne będzie mieć miejsce prawdziwy test koncyliacyjności (polubowności) akcjonariuszy.

A czy konflikt pomiędzy nimi jest wyczuwalny?

Na pierwszym posiedzeniu rady nadzorczej PZU z moim udziałem powiedziałem jasno i wyraźnie, że PZU jest dobrą spółką, a moją rolą, jak i każdego członka rady, jest jej odseparowanie od konfliktów między akcjonariuszami. Tak by nie były odczuwalne na poziomie działalności operacyjnej spółki, czy też grupy. To jest ten cel, który będę się starać, na ile to możliwe, osiągnąć. Drugi, do którego według mnie należy dążyć, to możliwie jak najszybsze upublicznienie PZU, niezależnie od tego, w jakiej konfiguracji akcjonariuszy się to stanie. To także powiedziałem na początku mojej pracy w radzie.

Ale jak najszybsze upublicznienie PZU przewiduje jeszcze umowa prywatyzacyjna z 1999 r. Potwierdziły to aneksy z 2001 r. Jak widać, choć minęło tyle lat, do debiutu ciągle nie doszło.

To prawda. Uważam jednak, że spółka o tak dużej wielkości i znaczeniu dla gospodarki powinna być publiczna. Obecność na giełdzie nie chroni jej wprawdzie przed działaniami ludzi nieodpowiedzialnych, ale stanowi pewną zaporę przed takimi działaniami. Mechanizmy, które wpisane są w rynek kapitałowy, zwiększają szanse na bardziej szczegółowy jej ogląd.

Od lat jest Pan związany z rynkiem kapitałowym. Pana obecność w radzie nie jest zatem przypadkowa.

Z rynkiem kapitałowym jestem związany właściwie od jego początków, czyli od 1991 r. w różnych konfiguracjach. Czy to pracując w KPWiG, czy w kancelarii prawnej, czy jak teraz w KDPW. Nie ukrywam, że się na tym znam. Nie jestem być może specjalistą od ubezpieczeń, ale jako prawnik radzę sobie z tą materią. Z pewnością gdyby zdecydowano, że PZU idzie na giełdę, mogę służyć wiedzą i doświadczeniem. Mam nadzieję, że to wreszcie, niezależnie od konfiguracji właścicielskich czy politycznych, nastąpi. Nie sądzę wprawdzie, aby była na to szansa jeszcze przed wyborami, bo gorączka polityczna nie sprzyja takim ofertom, ale mam nadzieję, że już na początku przyszłego roku taka decyzja mogłaby być podjęta. Gdyby się okazało, nie daj Boże, że z jakichś tam przyczyn proces upublicznienia PZU został odsunięty ad calendas Graecas, to nie będzie sensu, abym nadal pozostawał w radzie nadzorczej. Dla mnie posada nie jest ważna. Liczy się, czy mogę się do czegoś przydać.

Misja dość trudna, a korzyści niewielkie. Jak sądzę, to nie z powodu zarobków zdecydował się Pan na objęcie tej funkcji?Rzeczywiście. Z tego względu, że PZU jest spółką Skarbu Państwa, wynagrodzenie przewodniczącego rady jest raczej symboliczne. Ale człowiek jest stworzeniem aroganckim. Na pewno chciałbym się sprawdzić w robieniu czegoś dla mnie nowego i zarazem pożytecznego. Mam pewne doświadczenie w kwestii działania rady nadzorczej. Byłem też w zespole przygotowującym zasady corporate governance dla polskiego rynku kapitałowego. Uczestniczyłem w pisaniu tej części kodeksu, która dotyczy funkcjonowania rad nadzorczych. Myślę, że może się to przydać w tak "trudnej" spółce, jaką jest PZU.

Rola i pozycja przewodniczącego PZU jest dość specyficzna. Jego głos może być rozstrzygający...

Prawda. Obydwaj najwięksi akcjonariusze mają po cztery miejsca w radzie i gdyby doszło do głosowania bardzo kontrowersyjnych kwestii, dzielących tych udziałowców, mój głos byłby decydujący.

Co wtedy będzie Pan brać pod uwagę? Dobro spółki...

Pojęcie dobra spółki jest wieloznaczne. Bo składa się na nie dobro akcjonariuszy, kontrahentów, pracowników, a przy spółce takich rozmiarów także dobro gospodarki narodowej. Będę starać się to wyważyć. Z całą pewnością nie ma takiej możliwości i nigdy nie było, aby zmusić mnie do opowiedzenia się za czymś, co jest prawnie czy moralnie niewłaściwe.

Statut PZU mówi o zgodnym powołaniu przewodniczącego rady nadzorczej. A co jest w sytuacji, gdy któryś z akcjonariuszy z jakichś względów wycofa poparcie...

Rzeczywiście, taka sytuacja nie jest precyzyjnie uregulowana w statucie PZU. Odczytuję to w ten sposób, że skoro powołanie następuje w wyniku konsensusu dwóch największych udziałowców, to cofnięcie zgody przez jednego z nich jest dla mnie jednoznaczne z zakończeniem pracy w radzie nadzorczej. Bo w tej sytuacji oznaczałoby to, że wchodzę w konflikt z jednym z akcjonariuszy, tym samym moja autonomiczność byłaby skończona. Zdaję sobie sprawę, iż może być to bardzo krótka misja.

Saper myli się tylko raz...

Nie boję się. Naprawdę jestem niezależny. Nie żyję z tej posady. Jest to na pewno bardzo ciekawe wyzwanie, ale też jest tak, że jeśli stracę mandat, nie będę ronić łez w poduszkę.

Wróćmy może do oferty publicznej PZU, której jest Pan zwolennikiem. Wygląda na to, że przynajmniej na razie prace nad przygotowaniem debiutu zarzucono...

Oczywiście, że nie może trwać permanentny proces przygotowywania, czy aktualizowania prospektu emisyjnego, bo niepotrzebnie angażowani byliby i ludzie, i pieniądze. Niemniej jednak powinien odbywać się skoordynowany monitoring, tak by, kiedy wreszcie sytuacja się wyjaśni, można było bardzo szybko rozpocząć prace nad upublicznieniem PZU. O to powinien dbać każdy członek zarządu, chyba że nie zgadza się z moim poglądem, iż PZU powinno być spółką publiczną.

Mam wrażenie, że zarząd włożył projekt do zamrażarki. Czy było to dobre posunięcie?

Nie tyle do zamrażarki, co...

No dobrze. Projekt upublicznienia PZU jest w stanie uśpienia.

To chyba lepsze określenie. Stan takiej lekkiej hibernacji nie zabija tego procesu, pozwala na jego szybkie wznowienie.

Ile czasu spółka potrzebuje na to, by wrócić do pełnej gotowości? I w konsekwencji, jak szybko mogłaby się znaleźć na giełdzie?

Myślę, że relatywnie szybko.

W ciągu trzech miesięcy, pół roku?

Gdzieś pomiędzy. Zdarzyło mi się pracować przy kilku ofertach publicznych. Rekord pomiędzy rozpoczęciem prac nad prospektem a dopuszczeniem do obrotu to miesiąc. To dotyczyło oczywiście spółki już notowanej. W przypadku PZU jest to oczywiście niemożliwe. Ale należy pamiętać, że spółka poczyniła już szereg przygotowań - ich efekty można więc wykorzystać. Myślę więc, że przy bardzo sprzyjających warunkach prace mogłyby potrwać trzy miesiące.

Wcześniej wspomniał Pan, że oferta nie jest raczej możliwa przed jesiennymi wyborami parlamentarnymi. Oznacza to, iż debiut PZU nie nastąpi wcześniej niż pod koniec pierwszej połowy przyszłego roku...

Myślę, że tak. Z tym żeJakie, poza ofertą, projekty stoją jeszcze przed PZU?

Bez wątpienia najważniejszy to wprowadzenie zasad nowego ładu korporacyjnego, który powinien usprawnić znacząco działalność grupy PZU. W niej jest jeszcze sporo z dawnego systemu, zwłaszcza na poziomie lokalnym, gdzie wpisana jest w wielu punktach w tamtejszy establishment. To powoduje, że nie może działać w sposób tak efektywny, jak rynkowi konkurenci. Dlatego unowocześnienie PZU jest konieczne. Myślę, że to, co robi obecny zarząd, czyli prowadzanie modernizacji w sposób ewolucyjny, żeby nie powiedzieć łagodny, jest słuszne. Być może nie pozwoli to na natychmiastowe rozbicie starych układów czy wyczyszczenie wszystkich zaszłości, ale na pewno spowoduje, że grupa PZU będzie mogła działać dużo bardziej efektywnie.

Czy trzy lata, które według prezesa Stypułkowskiego potrzebne są do przekształcenia grupy, to nie jest zbyt optymistyczna prognoza?

Nie wydaje mi się. Oczywiście, zakładam, że nie będzie np. nacisków politycznych, które hamowałyby ten proces.

A kolejne ważne projekty, np. zagraniczna ekspansja?

Na razie powinniśmy poczekać na efekty dotychczasowych przejęć.

Czyli przed PZU są tylko dwa kluczowe projekty: powołanie holdingu oraz oferta publiczna. Czy coś jeszcze?

Nie uważam, aby gruntowna restrukturyzacja oraz doprowadzenie do oferty publicznej PZU to było mało...

Dziękuję za rozmowę.