Ekspansja poprzez rozbudowę sieci

Z Dariuszem Mańko, prezesem Grupy Kęty, rozmawia Tomasz Furman

Grupa Kęty zapowiadała duże inwestycje dotyczące wyrobów walcowanych. Władze spółki chciały przejmować walcownie aluminium na rynkach zagranicznych. Dlaczego zrezygnowaliście?

Analizowaliśmy kilka firm zagranicznych, które można było kupić. Okazało się, że przypominają Kęty sprzed 10 lat. To oznaczało szalenie długi okres ich restrukturyzacji. Co więcej, z inwestycjami w walcownie wiązało się spore ryzyko. Chodzi o ogromne zakłady funkcjonujące w innej rzeczywistości. Zadaliśmy sobie pytanie, czy walczyć o nie i za jaką cenę. Okazało się, że oprócz zapłaty około 300 mln zł za sam zakład, duże pieniądze należałoby włożyć w modernizację parku maszynowego. Dodatkowe inwestycje mogły wynieść nawet 200 mln zł. A wszystko po to, żeby produkować 50-60 tys. ton wyrobów walcowanych. Nakładem wielkich sił i pieniędzy nie zbudowalibyśmy jednak żadnej konkurencji dla liczących się w Europie firm, takich jak Novelis, Norsk Hydro, Alcan, Alcoa, Corus czy Elval. Wszystkie one produkują po kilkaset tysięcy ton wyrobów walcowanych o różnych parametrach. My mielibyśmy zdecydowanie mniejszy asortyment, więc nie było żadnej gwarancji, że znaleźlibyśmy nabywców nawet na 50 tys. ton wysokiej jakości i zaawansowanych technologicznie wyrobów. Mało tego, wyroby walcowane są generalnie nisko- rentowne. Rezygnując z tworzenia segmentu wyrobów walcowanych, chcieliśmy też pokazać, że Grupa Kęty jest przedsiębiorstwem, które nie dąży do obracania tonami aluminium, ale idzie w stronę dystrybucji wysoko przetworzonych wyrobów z tego surowca.

Czy podanie wiadomości o zakupie Aluprofu, producenta systemów rolet aluminiowych i bram rolowanych, w tym samym czasie co informacji o zmianie strategii, miało potwierdzać ten kierunek rozwoju?

Jak najbardziej. Dlatego też trochę zdziwiły mnie pytania i wątpliwości dotyczące tej inwestycji. Co więcej - wydaje mi się, że rynek nie zdyskontował informacji o zakupie biznesu, w którym znowu jesteśmy liderem. Aluprof to firma, która ma 58% polskiego rynku rolet aluminiowych, ma świetne autorskie rozwiązania, dobrze poukładany biznes, małe zatrudnienie i wysoką rentowność. Dodatkowo 50% sprzedaży to eksport, i to głównie do Europy Zachodniej. Aluprof zwiększa istotnie sprzedaż naszego segmentu systemów aluminiowych, powiększa sieć sprzedaży. Ale jakoś to wszystko nie robi na inwestorach specjalnego wrażenia.

Być może dziś inwestorzy przede wszystkim oceniają kondycję spółki przez pryzmat pożaru i strat, które w związku z nim poniosła i poniesie?

Zdaję sobie sprawę, że był pożar i nie spodziewam się po tym roku niczego nadzwyczajnego. Sami powiedzieliśmy, że ogień pewnie zabrał nam 20 mln zł zysku netto. Poza tym cały czas utrzymuje się wysoki poziom cen aluminium i niekorzystny kurs walut obcych. W tych warunkach nie sądzę, abyśmy pochwalili się akcjonariuszom rewelacyjnymi wynikami. Udało się nam za to przygotować nową strategię. Jej realizacja oznacza, że powinno być już tylko lepiej.

A co z produkcją opakowań, którą istotnie ograniczył pożar?

Spośród trzech grup biznesów, które teraz prowadzimy, stosunkowo najtrudniej jest osiągnąć duży wzrost w opakowaniach. Tu przede wszystkim liczy się jakość połączona z dobrą ceną. Jeśli nasze opakowania będą coraz lepiej postrzegane przez klientów, takich jak Unilever czy Nestlé, będziemy pozyskiwać kolejne zamówienia. Dziś mamy 20% krajowego rynku i aby istotnie zwiększyć udział, należałoby przejąć inny podmiot. W Polsce moglibyśmy kupić jedynie małą, rodzinną firmę dysponującą jedną lub dwoma drukarkami. Przejrzeliśmy wiele takich podmiotów i okazało się, że nic nam to nie daje, ponieważ mają one starsze i gorsze od Kęt maszyny. Na ogół ich najważniejszy klient jest silnie powiązany z właścicielem, co oznacza, że kupując firmę, niekoniecznie kupujemy udział w rynku. Co więcej, kupowane zakłady i ich park maszynowy wymagałyby modernizacji. Dostosowanie ich do naszych standardów znowu kosztuje. Poza tym i tak mielibyśmy utrudnioną pracę, bo drukarki znajdowałyby się daleko od Kęt. Doszliśmy więc do wniosku, że w opakowaniach musimy mieć wszystko skumulowane, aby utrzymać reżim technologiczny. To z kolei oznacza, że nie jesteśmy w stanie rozwijać się szybciej niż nasi klienci.

W jaki sposób chcecie zatem zwiększać udział w rynku opakowań?

Przede wszystkim oferując bardzo dobry produkt i niskie koszty produkcji. Realizacja tego celu wymaga, aby maszyny znajdowały się w jednym miejscu; w naszym przypadku w Kętach i Tychach. Dodatkowo po pożarze kupiliśmy trzy najnowocześniejsze drukarki...

Jak chcecie je zabezpieczyć przed ewentualnym pożarem?

Każda z nowych drukarek będzie w oddzielnej hali. Teraz wiemy, że jest to jedyny sposób, aby zabezpieczyć się przed tak dużymi stratami, jakie miały miejsce po ostatnim pożarze. Spowodował go samowybuch rozpuszczalnika, nikt się do tego niego nie przyczynił, wszelkie zasady bhp i przeciwpożarowe były spełnione. I co z tego? Nie możemy wykluczyć podobnych zdarzeń w przyszłości, dlatego będziemy ustawiać drukarki w oddzielnych halach.

Skoro nie opakowania będą motorem rozwoju spółki, to może segment wyrobów wyciskanych?

W tym zakresie również trudno oczekiwać szalonego rozwoju, zwłaszcza że istotnie wzrosła konkurencja, głównie ze strony firm zagranicznych. W efekcie wszyscy zaczynają mieć problemy z uzyskaniem atrakcyjnych cen. Dodatkowo mamy ograniczone moce. Zwiększymy je dzięki budowanemu na Ukrainie zakładowi, ale to wymaga czasu. Ponadto trzeba pamiętać, że segment wyrobów wyciskanych nie przynosi szybkiego wzrostu przychodów i zysków, a w rezultacie zwrotu z zaangażowanego kapitału. Zdecydowanie największe nadzieje wiążemy z segmentem systemów aluminiowych.

Dlaczego?

Po pierwsze, systemy aluminiowe nie są tak kosztownym biznesem jak wyroby wyciskane i opakowania giętkie. Jeśli ktoś, tak jak Kęty, ma dobrej jakości, autorski produkt, który oferuje po przystępnej cenie, to w zasadzie jedyną rzeczą, jaka pozostaje mu do zrobienia, jest umiejętna sprzedaż. W realizacji tego celu szczególnie duże znaczenie odgrywa rozbudowana i skuteczna sieć sprzedaży. Wspólne działania biur zagranicznych Aluprofu i Metalplastu-Bielsko, należących do Grupy Kęty, dają nam duże szanse na zwiększenie eksportu. Tymczasem popyt na systemy aluminiowe jest ogromny. Na przykład, biznes rolet w Niemczech wyceniany jest na ok. 1 mld euro i rośnie rocznie w tempie kilku procent. Z tego można wnioskować, że sprzedaż systemów aluminiowych ma duże perspektywy. Dodatkowo, w całej Europie nie ma globalnych graczy. Dużo jest za to rodzinnych i małych biznesów, z którymi można sobie poradzić. Aby zaistnieć i produkować systemy aluminiowe, nie trzeba też inwestować 30-40 mln zł, tak jak ma to miejsce z naszym zakładem wyrobów wyciskanych na Ukrainie.

Z Pana wypowiedzi wynika, że Kęty przede wszystkim będą się rozwijać w oparciu o własne zakłady. A co z ewentualnymi przejęciami?

W tym roku chcielibyśmy kupić jedną zagraniczną firmę działającą w segmencie wyrobów wyciskanych. Inwestycja ta pozwoliłaby nam wejść w obszar wyrobów wysoko przetworzonych. Poszerzy łańcuch wartości dodanej.

Jak na koszty funkcjonowania Kęt wpływają bardzo wysokie ceny aluminium?

Niewątpliwie obecna sytuacja jest trudna zarówno dla grupy, jak i dla naszych klientów. Nie może być jednak inaczej, skoro przez wiele lat w branży funkcjonowały stałe ceny. Teraz praktycznie zmieniamy je z dnia na dzień. Często podpisując umowę na dostawę, nie określamy ostatecznej ceny wyrobów, uzależniając ją od kursu aluminium. Oczywiście, możemy pod potrzeby kontraktu zabezpieczyć pewną ilość metalu, ale transakcje tego typu wiążą się z wyższymi kosztami, a co za tym idzie - wyższą ceną. Niezależnie od wspomnianych działań zabezpieczamy ponad 30% zakupów aluminium.

Czy równie trudna sytuacja - z Waszego punktu widzenia - panuje na rynku walutowym?

Przede wszystkim sprzedajemy w euro. Poza tym poziom niektórych cen, mimo że są wyrażone w złotych, bezpośrednio zależy od kursu euro. W tej sytuacji umacnianie się naszej waluty niewątpliwie utrudnia nam uzyskiwanie wysokich marż. Co gorsza, dużo trudniej jest przenieść na klienta koszty związane z umocnieniem się złotego niż ze wzrostem cen aluminium.

Czy to oznacza, że przed niekorzystnym kursem obcych walut zabezpieczacie się bardziej niż przed wzrostem cen aluminium?

Tak, walutę bardziej zabezpieczamy. O ile jednak sprzedaż realizujmy przede wszystkim w euro, o tyle koszty związane z importem aluminium ponosimy w dolarach. Z tego powodu głównie zabezpieczamy kurs euro do dolara. Zawsze jest to co najmniej 30% sprzedaży. Teraz zastanawiamy się nawet nad zwiększeniem zabezpieczeń. Nie chciałbym zbyt dużo ryzykować w związku z niekorzystnymi zmianami cen walut.

Jaka zatem przyszłość czeka Kęty?

Dziś Kęty mają silną pozycję we wszystkich trzech segmentach działalności. Chcemy je nadal rozwijać. W przypadku wyrobów wyciskanych budujemy prasownię na Ukrainie, w związku z czym myślimy o ekspansji na Wschodzie. Segment systemów aluminiowych ma za zadanie przede wszystkim budować sieć sprzedaży w Europie Zachodniej. Stosunkowo najtrudniej jest zwiększyć udział w segmencie opakowań giętkich. Jeśli ten biznes będzie się właściwie rozwijać, to być może w przyszłości pokusimy się o mariaż dla niego z inną firmą. Globalizacja postępuje i niczego nie można wykluczyć. Pozostaje pytanie, co potem? Jeśli sprzedamy segment opakowań, to na co wykorzystać pozyskane pieniądze? Może kupimy firmę, która ma silną pozycję w systemach okien lub drzwi w Europie Zachodniej. Gdybyśmy przejęli taki podmiot, to mielibyśmy ogromny potencjał. Ale to już jest daleka przyszłość. Zawsze trzeba jednak mieć na uwadze różne rozwiązania. Na razie nie można osłabić żadnego biznesu.

Akcjonariat Kęt jest dość rozdrobniony. Nie boicie się wrogiego przejęcia?

Dla naszych akcjonariuszy jesteśmy spółką fundamentalną. Oni patrzą na Kęty jako na długoletnią inwestycję, dlatego raczej nie wyzbywaliby się naszych akcji. Z drugiej strony, zawsze istnieje możliwość przejęcia. Jest to tylko kwestia ceny. Osobiście wolałbym, aby akcjonariusze poczekali co najmniej do dnia, kiedy rozbudujemy sieć sprzedaży i będą widoczne efekty naszej pracy. Jestem przekonany, że taka inwestycja da największy wzrost. Nie chciałbym natomiast, aby ktoś kupował Kęty, bo posiadają drukarki i prasy. Bez względu na to, jaki jest właściciel, trzeba jednak mieć strategię oraz wizję i je realizować.

Dziękuję za rozmowę.