Menedżer musi słuchać

Z prof. Alaistairem Nicholsonem, wykładowcą London Business School i Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej, byłym doradcą premier Margaret Thatcher, rozmawiają Marta Chmielewska-Racławska i Michał Chmielewski

Czy program studiów MBA w Wyższej Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej znacznie różni się od innych europejskich programów, jakie Pan zna?

Mówiąc szczerze, różnice są niewielkie. Uczymy z tych samych książek, pracujemy na tych samych studiach przypadków (case studies). Różnice działają raczej na korzyść Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej. Mimo że około połowy wykładowców to profesorowie przyjeżdżający tu z zagranicznych uniwersytetów, w większości uczą tu od początku. To pozwala na zachowanie pewnej ciągłości metody nauczania oraz sukcesywnego rozwoju treści i formy przekazywanej wiedzy. Tymczasem nawet w najlepszych szkołach biznesu w Europie Zachodniej (w tym również w London Business School, z której pochodzę) następuje znacznie częstsza wymiana kadr - ze szkodą dla studentów. Zresztą kontynuacja jest korzystna również dla wykładowców, bo pozwala uzupełniać swoją wiedzę i doskonalić sposób jej przekazu.

Uczy Pan w Polsce już kilkanaście lat. Co Pan sądzi o polskich studentach uczestniczących w programach MBA?

Polscy studenci również stali się znacznie lepszymi słuchaczami kursów MBA w ciągu kilkunastu lat. Są bardziej aktywni, często aktywniejsi niż ludzie, których uczę w Anglii. Zadają więcej pytań, są bardziej dociekliwi i krytyczni wobec podawanej wiedzy. Dziesięć lat temu polscy studenci przyjmowali wszystko na wiarę. W Warszawie mam też lepsze warunki do nauczania i lepszy kontakt ze studentami. Tu grupy są zazwyczaj znacznie mniejsze.

Czy poleciłby Pan polskie kursy MBA studentom z zagranicy?

Oczywiście. Tu studia są znacznie tańsze. Chociaż polskie szkoły oferujące programy MBA powinny starać się bardziej korzystać z międzynarodowych doświadczeń i zagranicznych kadr. To przynajmniej na razie jest potrzebne, żeby gonić bardziej rozwinięte zachodnie programy.

Czego dziś dowiedzieli się studenci na Pańskich zajęciach?

W ten weekend zajęcia poświęciliśmy ocenie działań i decyzji menedżmentu. Generalny problem przy prowadzeniu jakiegokolwiek biznesu polega na tym, że wyżsi menedżerowie nie wiedzą nic o szczegółach działalności swojej firmy. Z kolei ci, którzy zajmują się poszczególnymi zadaniami, nie bardzo rozumieją ogólny cel, jaki ma osiągnąć przedsiębiorstwo. Staraliśmy się na zajęciach znaleźć sposoby na przezwyciężenie tego braku koherencji między działaniem a planowaniem. Chciałem, żeby studenci zrozumieli, że muszą myśleć nie tylko o ogólnej strategii, ale też w kategoriach działań operacyjnych. Muszą wiedzieć, jakie będą skutki ich decyzji na każdym szczeblu organizacji przedsiębiorstwa. Dzięki temu zarządzanie będzie bardziej efektywne.

Czy w zarządzaniu istnieją jakieś ogólne reguły, których bezwzględnie należy się trzymać? Coś w rodzaju logicznych aksjomatów?

To może nie są aksjomaty, ale pewne zasady, bardziej zdroworozsądkowe. To raczej lista błędów i zaniedbań, których należy unikać, niż jakieś pozytywne reguły mówiące, zrób to czy tamto. Poszczególne firmy wprowadzają własne zasady postępowania w różnych sytuacjach. Z tego powodu bywają krytykowane za zbyt małą elastyczność. Jednak z wielu rozwiązań, jakie proponują, warto korzystać. Często są bardzo inteligentne. Jednak nie należy z nich robić użytku w sposób bezkrytyczny i zawsze dostosowując je do konkretnej sytuacji. Sam uważam, że najlepiej uczyć się na przykładach. Dopiero poznanie wielu przypadków, wielu podobnych problemów i sposobów ich rozwiązywania lub unikania, pozwala na dokonanie pewnej generalizacji.

Jakie najważniejsze umiejętności powinien zdobyć dobry menedżer?

Dobry menedżer musi nauczyć się słuchać. Co do tego nie ma wątpliwości. Bo tylko słuchając, dowie się o problemach, które są niewidoczne z wysokości menedżerskiego stołka. Powinien też odznaczać się pewnym rodzajem empatii, która pozwala mu rozumieć role, zadania i wynikające z tego problemy pracowników na różnych szczeblach organizacji przedsiębiorstwa. Bez słuchania i rozumienia nie ma szans na skuteczne reagowanie na wewnętrzne problemy firmy. Oprócz tego każdy menedżer potrzebuje odwagi, żeby podejmować trudne decyzje. Mówiąc nawet o najbardziej skomplikowanych zadaniach, powinien przedstawiać je jako proste, choć nie rutynowe. I musi przy tym być bardzo pewny swoich racji, choć nie zamknięty na argumenty innych. To trudne psychologicznie zadanie.

Wielokrotnie przyjeżdżał Pan ze swoimi brytyjskimi studentami do Polski z bliska przyglądać się pracy naszych firm. Co może Pan powiedzieć o grzechach czy błędach polskich menedżerów?

Podstawowy grzech to brak szacunku dla pracowników czy w ogóle podwładnych. Słabo też wykorzystuje się umiejętności, zdolności czy ambicje pracowników, bo ich się nie rozpoznaje.

Polskie firmy nie umieją też dobrze sprzedawać - siebie i swoich produktów. Wolą się ukrywać za reklamowymi broszurami niż mówić bezpośrednio do klienta, spotkać się z nim twarzą w twarz. Wydaje mi się, że polscy menedżerowie podchodzą ze zbyt dużym respektem do partnerów w interesach.

Istnieje też problem przywództwa. Lider musi być jeden i bezwarunkowy. Odpowiedzialny za wszystkie decyzje. Inaczej odpowiedzialność się rozmywa. W Polsce wciąż nie widzę chęci brania na siebie odpowiedzialności.

Czy jest jakiś przykład polskiej firmy, który używa Pan jako case study podczas swoich zajęć?

Znam jedną firmę w Krakowie, która będzie mi służyć jako przykład znakomicie prowadzonego przedsiębiorstwa. Nie widziałem jeszcze lepiej zarządzanej firmy na świecie. Wystarczy, że powiem, że kupują u nich nawet Chińczycy. To firma z branży elektronicznej, która potrafi pilnować kosztów. Optymalnie wykorzystuje swój potencjał technologiczny i intelektualny. Z drugiej strony, skrupulatnie kontroluje wszelkie wydatki, nie popełnia błędów inwestycyjnych. Case study tej firmy będzie naprawdę fascynujące i pouczające.

Dziękujemy za rozmowę.

Marek Kosycarz,

dyrektor ds. korporacyjnych i regulacyjnych British American Tobacco

MBA dał mi poczucie elastyczności, które pomogło mi przejść do nowej branży bez żadnego formalnego przygotowania. Z wykształcenia jestem inżynierem o specjalności mechatronika. Kiedy skończyłem studia na Politechnice Warszawskiej, można było z takim dyplomem zostać najwyżej przedstawicielem firmy sprzedającej soczewki kontaktowe. Po dziennych studiach na WUT BS zacząłem pracę w duńskiej firmie Cowi, doradzającej w obszarze inżynieryjnym. Prawdziwym punktem zwrotnym była dla mnie jednak praca w agencji Burson-Marsteller na stanowisku dyrektora działu brand PR. Podstawy biznesu, których nauczyłem się na studiach MBA, umożliwiły mi swobodne poruszanie się w tej nowej wówczas dla mnie dziedzinie.