Mapa wartości dla szefa firmy

Współcześni szefowie przedsiębiorstw muszą działać w środowisku coraz bardziej konkurencyjnym, pełnym zewnętrznych zagrożeń. Same spółki stają się na tyle skomplikowane, że - jak ktoś zauważył - można by zabrać takiej firmie wszystkich klientów, a ona długo funkcjonowałaby, zajmując się sama sobą, procedurami i wewnętrznymi spotkaniami.

W takiej sytuacji łatwo zatracić jasność spojrzenia na to, co jest rzeczywiście istotne. Aby skutecznie zmierzać do celu, konieczne jest jego jasne postawienie. Dopiero wtedy można zajmować się nawigacją.

Najważniejsze cele dla firmy

Najważniejszym celem jest generowanie wartości dla akcjonariuszy. Stwierdzenie to nie jest odkrywcze. Od razu rodzą się pytania. A co, jeśli firma nie ma akcjonariuszy, nie jest notowana na giełdzie, działa na zasadzie not-for-profit, jest spółką Skarbu Państwa? Otóż każda firma ma swoich akcjonariuszy. Może nie zawsze ich tak nazywamy, ale każda ma swoje otoczenie, dla którego jej funkcjonowanie jest ważne. I to właśnie to otoczenie tworzy swoistą grupę akcjonariuszy, i to dla nich firma powinna generować wartość.

Co się składa na wartość?

Kiedy wiemy, że generujemy wartość? Aby odpowiedzieć na to pytanie, musimy zastanowić się, z czego składa się wartość lub też inaczej, co wpływa na jej wzrost dla akcjonariuszy. A są to następujące elementy:

- wzrost przychodów firmy,

- wzrost marży operacyjnej,

- wzrost efektywności zarządzania kapitałem oraz

- oczekiwania akcjonariuszy.

Pierwsze trzy czynniki są zapewne jasne i niezbyt odkrywcze. Ale o co chodzi z tymi oczekiwaniami? Otóż, oczekiwania akcjonariuszy co do przyszłych przepływów gotówkowych firmy mają bezpośredni wpływ na wartość firmy już dzisiaj. Wszystkie działania przedsiębiorstwa budujące zaufanie do jego zarządu mają wpływ na wartość już teraz, ponieważ dają one poczucie komfortu akcjonariuszom co do przyszłych wyników firmy.

Mapa wartości

Skoro już ogólnie wiemy, jakie czynniki wpływają na wzrost wartości dla akcjonariuszy - czyli mamy jasno wytyczony cel - należałoby się zastanowić nad nawigacją. A jak tu rozpocząć nawigację bez mapy? Najlepiej żeby była to mapa, która doprowadzi nas do celu - czyli mapa wartości. Firma Deloitte opracowała już takie rozwiązanie. Nawet więcej - kilkanaście map wartości. Każda z nich stworzona dla określonej branży - bankowości, ubezpieczeń, telefonii komórkowej - żeby wymienić tylko niektóre z nich (patrz: obok).

Jak czytać mapę?

Zanim zaczniemy czytać mapę, trzeba ją najpierw zorientować (a to jest proste), ponieważ mamy jasno określony cel - wzrost wartości dla akcjonariuszy. A więc będziemy zajmować się tylko tymi tematami, które ten wzrost pomogą nam osiągnąć. Na poziomie szefa firmy warto zwrócić uwagę na pierwszy poziom wspomnianych wcześniej czterech elementów składowych wartości. Jest to poziom strategiczny, który może nam posłużyć do odpowiedzi na pytanie, które z obecnie wykonywanych działań strategicznych powinniśmy zmienić ("Change What You Do").

Jako szefowie firm następny poziom powinniśmy już "zdelegować" na naszych podwładnych, bo grupa zagadnień w obszarze "Rob lepiej, to co już robisz" ("Do What You Do Better") to zagadnienia operacyjne. A, umówmy się, zagadnienia operacyjne nie są już tak ciekawe. Choć, jak widać z mapy, szalenie istotne dla osiągnięcia naszego celu, czyli wzrostu wartości.

Jeżeli chcielibyśmy pomóc naszym podwładnym w procesowym rozwiązywaniu zagadnień operacyjnych, to moglibyśmy im dać wskazówkę, aby kliknęli na konkretny już proces na interaktywnej mapie wartości. A pokaże im się opis procesu, tak jak jest on realizowany przez najlepsze firmy z naszego sektora. Zapewne tą wskazówką zasłużymy sobie na dozgonną wdzięczność naszych podwładnych.

Stosowanie mapy

Mapa wartości jest narzędziem stosunkowo nowym. Niemniej jednak najlepsi z najlepszych CEO na świecie mają jakiś chyba wewnętrzny kompas, który prowadzi ich według tej mapy. Jorma Ollila, legendarny szef Nokii, a już wkrótce szef Shella, obejmując fotel prezesa Nokii w 1992 roku, wiedział dokładnie, którym elementem mapy wartości musi się zająć natychmiast. Firma była na skraju bankructwa, a marża operacyjna w wielu liniach biznesowych była po prostu za niska. Poprawa tej marży była jego celem numer jeden. W momencie gdy marżę doprowadził do akceptowalnego poziomu, zajął się następnym elementem mapy - wzrostem przychodów, koncentrując się na rynku, gdzie ten wzrost był najłatwiejszy do osiągnięcia - rynku telefonii komórkowej. W kolejnym etapie zajął się podnoszeniem efektywności kapitału poprzez pozbywanie się linii biznesowych nie przynoszących odpowiedniego zwrotu. Cały czas doceniał wagę czwartego elementu mapy wartości - zarządzania oczekiwaniami inwestorów, otrzymując niejednokrotnie nagrody za największą przejrzystość komunikacji z rynkami.

Jak szefowie polskich firm mogą korzystać z mapy wartości? Wielu z nich umieściło mapę wartości na głównej ścianie swojego gabinetu, aby przy podejmowaniu ważnych decyzji przypominała im o celu - wystarczy spojrzeć na mapę i sprawdzić, czy i w jaki sposób przedsięwzięcie, które mamy uruchomić, wpłynie na wzrost wartości firmy. A może przy okazji okaże się, że inne działanie strategiczne, które znajduje się obok na mapie, wymaga ich atencji? Spoglądając na zagadnienia operacyjne może warto zlecić przegląd obszaru, który nie daje nam spać po nocach.

Patrząc na mapę szef polskiej firmy rzeczywiście może czuć się jak kapitan, mający ten dość skomplikowany statek pod kontrolą. Cel jest znany, mapa zorientowana. Można więc zająć się najważniejszymi sprawami: przywództwem, motywowaniem ludzi. Bo jak powiedział Jack Welch: kto przewodzi, nie musi zarządzać (i wtedy ma czas na grę w golfa...).

Partner zarządzający Działem

Konsultingu Deloitte

[email protected]

Cdn.