Wielu pracodawców zdaje sobie sprawę, że stałe dokształcanie się kadry menedżerskiej i pracowników to konieczność. Stąd w wielu firmach wprowadzono system caochingu i mentoringu, a więc nauki w systemie: mistrz - uczeń. Amerykańskie badania dowodzą, że podwładni mający mentora, w porównaniu z osobami pozbawionymi go, mają mniej stresów i mniej konfliktów związanych z ich rolą w organizacji. Są bardziej zaangażowani. Szybciej robią karierę. Są bardziej zadowoleni z pracy. Mają wyższe wynagrodzenie. Są również mniej skorzy do zmiany pracy. Szkolenia z coachingu należą do jednych z najdroższych. Najczęściej chodzi w nich o to, by szef menedżer potrafił pracownikowi przekazać wiedzę, w jaki sposób powinien on zachować się w konkretnej sytuacji, na swoim stanowisku. Na przykład wtedy, gdy pracuje w dziale obsługi klienta czy też w dziale sprzedaży. Takie szkolenia kupują najczęściej duże, międzynarodowe firmy, chociaż najbardziej przydałyby się firmom małym i średnim, w których zarządzanie personelem nie jest jeszcze bardzo rozwinięte. - Takie zajęcia, aby przyniosły pożądany efekt, nie mogą skończyć się na dwóch spotkaniach. Dlatego trwają co najmniej kilka miesięcy - mówi Janusz Kaliński, trener z jednej z krakowskich firm szkoleniowych. - Najzdolniejszym pracownikom trzeba zapewnić warunki rozwoju, tak żeby byli motorami sukcesu - dodaje.
Dla dobrego menedżera ważna jest umiejętność porozumiewania się ze swoimi pracownikami. Tylko dzięki temu uda mu się ich przekonać w przyszłości do swoich racji.
Jak to osiągnąć? Trzeba pamiętać, że informacja zwrotna pełni także funkcje motywującą. Przekazując informację po wykonaniu zadania szef powiadamia podwładnego o tym, że dobrze wykonał zadanie i udziela mu pochwały. - Chodzi przecież o to, by podwładny powtarzał pożądane zachowania, czyli uzyskiwał zamierzone wyniki w przyszłości. Wywołując pozytywne uczucia u podwładnego, wzrasta jego zadowolenie z wykonywanej pracy i wiara w swoje możliwości - tłumaczy Rafał Kwiatkowski, psycholog. Informacja zwrotna ma też funkcję rozwijającą. Przełożony udzielając jej bezpośrednio przed wykonaniem zadania, informuje podwładnego o tym, co i w jaki sposób może zrobić tym razem lepiej. - Trzeba wesprzeć pracownika, troszcząc się o jakość jego pracy - tłumaczy R. Kwiatkowski.Stąd wynika ogromna popularność szkoleń z zakresu komunikowania są. Najczęściej obejmują one problemy w relacji szef - podwładny, np. przekazywanie pracownikom decyzji niepopularnych, przyjmowanie opinii na temat własnej osoby i podjętych decyzji oraz ocenianie innych. Szefowie doskonalą też umiejętność wyrażania swojego zdania, czyli np. chwalenia z przekonaniem czy udzielania nagany w taki sposób, aby miało to za każdym razem pozytywne, edukacyjne skutki.
Mity szkodzą wspólnej pracy
Im bardziej w przedsiębiorstwie relacje między ludźmi mają sformalizowany charakter, tym silniejsza jest potrzeba bycia zauważonym. Jeśli pracownicy nie otrzymają wsparcia - a na nie zasługują, to niewykluczone, że będą świadomie popełniać błędy, spóźniać się do pracy, działać niezgodnie z misją i celami przedsiębiorstwa, wywoływać intrygi i prowadzić gry psychologiczne. Problemem wielu polskich firm, a konkretnie przełożonych, jest zły obraz pracownika. O zgrozo wielu z nich jest przekonanych o tym, że nie należy chwalić podwładnych za wykonywanie pracy, jakiej się od nich oczekuje, bo dostają za to pieniądze i to powinno im wystarczyć. Niektórzy uważają, że nie trzeba zbyt często pozytywnie oceniać ich pracy, bo poczują się zbyt pewnie i przestaną się starać. - Pracodawcy nie widzą sensu w mówieniu ludziom o tym, co im wydaje się oczywiste, np. że ktoś jest sumiennym pracownikiem czy świetnym sprzedawcą, bo wszyscy dobrze o tym wiedzą. A to poważny błąd. Nie można utrzymywać pracownika w niepewności co do opinii na jego temat - uważa R. Kwiatkowski. - Udzielanie wielu pochwał podwładnemu nie zmniejsza autorytetu szefa. Tłumaczenie, że sam mam tak dużo pracy i spraw do załatwienia, że nie mam czasu myśleć o tym, kto i jakiego wsparcia potrzebuje, nie zwalnia przełożonego z odpowiedzialności za pracę zespołu - dodaje.
Tego rodzaju stereotypowe opinie menedżerów na temat motywowania członków personelu mogą mieć poważne konsekwencje w podejściu do pracy i sposobie realizacji zadań przez podwładnych. Zgodnie bowiem z przekonaniem, że nie należy zbyt często chwalić pracowników, menedżer koncentruje swoją uwagę bardziej na błędach, słabościach czy porażkach pracowników niż na ich osiągnięciach. Dysponując niepełnymi informacjami o swoich ludziach i nie weryfikując swojej opinii przyczynia się w ten sposób do pojawienia się zachowań nieefektywnych i niezgodnych z celami przedsiębiorstwa. Takie postępowanie blokuje wprowadzanie zmian i uniemożliwia wykorzystanie potencjału pracowników.
