Ekonomiści behawioralni na przestrzeni ostatnich 30 lat wykazali w licznych eksperymentach, że ludzie nie są w pełni racjonalni, nie dokonują wyborów optymalnych w świetle swoich preferencji i celów, mają kłopoty z samokontrolą, a podejmując decyzje, kierują się nie tylko szeroko rozumianym rachunkiem kosztów i korzyści, ale też nawykami, zasadami, a nawet emocjami i poczuciem sprawiedliwości. Ich ustalenia mają daleko idące konsekwencje dla konsumentów, pracodawców czy inwestorów. Oto kilka przykładów.
Pokonać ból płacenia
W wielu lokalach gastronomicznych w Amsterdamie nie można płacić gotówką. To ograniczenie motywowane jest głównie względami higieny, ale może też mieć pewną uboczną korzyść dla klientów. Według Drazena Preleca i George'a Loewensteina bezgotówkowe formy płatności łagodzą nieco „ból płacenia", który obniża przyjemność czerpaną z konsumpcji. W artykule z 1998 r. badacze opisali szereg eksperymentów dowodzących, że ten ból najłatwiej uśmierzyć, płacąc za jakiś towar lub usługę z góry, najlepiej dużo wcześniej (np. kupując voucher lub kartę podarunkową). Gdy konsumpcja nie przywołuje natychmiast na myśl płatności, mamy tendencję do postrzegania jej jako darmowej. W restauracjach rzadko mamy jednak możliwość przedpłaty. W tym wypadku maksymalizacja przyjemności polega właśnie na uregulowaniu rachunku bezgotówkowo. Ustalenia Preleca i Loewensteina mają kilka paradoksalnych konsekwencji, np. taką, że niekiedy warto przepłacić. Jeśli przedpłata jest droższa niż płatność po konsumpcji (a tak może być np., gdy kupujemy abonament na usługę, którego nie jesteśmy w stanie w pełni wykorzystać) i tak może być opcją bardziej opłacalną, gdy zestawi się wydatek z przyjemnością, którą dzięki niemu czerpiemy.
Demotywujące premie
Według portalu Payscale.com broker giełdowy w jednym z czołowych banków inwestycyjnych może liczyć co roku na premię w wysokości 175 tys. dol. To jest średnia, w praktyce brokerzy z najlepszymi wynikami otrzymują sporo więcej, a pozostali mniej. Jeśli wierzyć Danowi Arielemu i jego współpracownikom, wyniki brokerów zauważalnie by się poprawiły, gdyby bank wynagradzał ich...gorzej. W 2009 r. Ariely – wykładowca psychologii i ekonomii behawioralnej na Uniwersytecie Duke – opisał wnioski z kilku swoich eksperymentów, które miały sprawdzić zależność między wysokością premii a wydajnością pracownika. Sugerują one, że sowite premie uzależnione od wyników mogą być motywujące dla osób wykonujących rutynowe, manualne czynności. W przypadku zadań wymagających umiejętności umysłowych duże bonusy są przeciwskuteczne, obniżają wydajność. – Gdyby prezesi i dyrektorzy mieli kłaść cegły, motywowanie ich przez wysokie premie miałoby sens – żartował Ariely w książce „Zalety irracjonalności". Dlaczego tak się dzieje? Prawdopodobnie dlatego, że pracownik dążący do wysokiej premii działa pod dużą presją, która go dekoncentruje.
Atencja zamiast podwyżki
W innym eksperymencie Arielego, przeprowadzonym wspólnie z Emirem Kamenicą z Uniwersytetu Chicagowskiego i wspomnianym Drazenem Prelecem z MIT, uczestnicy mieli za zadanie składać roboty z klocków Lego. Za ukończoną zabawkę otrzymywali wynagrodzenie, które jednak systematycznie malało: każdy złożony robot wart był o 11 centów mniej od poprzedniego, zaczynając od dwóch dolarów. Maksymalnie za złożenie 19 figurek można więc było otrzymać 19 dolarów i 19 centów. Wszyscy byli informowani, że zabawa jest bezcelowa, bo roboty zostaną rozłożone, aby mógł się nimi zająć kolejny badany. Konstrukcje połowy uczestników eksperymentatorzy rozkładali jednak dopiero po ich wyjściu, a roboty pozostałych uczestników demontowali na ich oczach, zaraz po ukończeniu. Efekt? Badani z pierwszej grupy złożyli przeciętnie niemal 11 figurek, a ci z drugiej grupy niewiele ponad siedem. Mało tego, w pierwszej grupie wytrwałość była silnie skorelowana z tym, czy uczestnik deklarował, że lubi bawić się Lego, a w drugiej ten czynnik był praktycznie bez znaczenia. Zdaniem Arielego i jego współpracowników wyniki tego eksperymentu świadczą o tym, że na naszą motywację do działania silnie wpływa to, czy ma ono jakieś pozafinansowe znaczenie. W innych eksperymentach badacze wykazali, że na to poczucie sensu działania wyraźnie wpływa na przykład to, czy ktoś dostrzega jego efekty. To ma poważne implikacje dla pracodawców: motywację pracowników może bardziej zwiększyć poświęcanie im uwagi niż podwyżka.
Wartość własności
Ile wart jest kubek, z którego piję właśnie kawę? Na to pytanie nie ma jednej odpowiedzi. Każdy, kogo by o to spytać, wyceniłby go pewnie inaczej. I zapewne odpowiedzi nijak miałyby się do tego, ile kubek oryginalnie kosztował. W końcu ludzie mają odmienne gusta i potrzeby. Zdaniem Richarda Thalera, laureata tzw. Nobla w dziedzinie ekonomii w 2017 r., na nasze oceny wartości przedmiotów wpływ ma jednak jeszcze coś, co dla racjonalnego człowieka nie powinno mieć żadnego znaczenia. Otóż przypisujemy pewną dodatkową wartość rzeczom, które są nasze. Thaler określił to zjawisko mianem efektu posiadania (ang. endowment effect). Na ten trop wpadł za sprawą jednego ze swoich promotorów Richarda Rosetta, kierownika katedry ekonomii na Uniwersytecie w Rochester. Rosett był (zmarł w 2009 r.) miłośnikiem wina, ale przyjmował zasadę, że żadna butelka nie jest warta więcej niż 30 dol. Przy specjalnych okazjach konsumował jednak trunki, które nabył dawniej za kilka dolarów, choć mógł je odsprzedać w okolicznym sklepie za 100 dol. Krótko mówiąc, ta sama butelka wina była dla niego warta jednocześnie więcej niż 100 dol. i mniej niż 30 dol. Istnienie efektu posiadania Thaler wykazał w słynnym już eksperymencie, w ramach którego studenci mieli handlować losowo przydzielonymi im kubkami. Transakcji było niewiele, bo ci, którzy kubek otrzymali, wyceniali go średnio dwukrotnie wyżej, niż ci, którym mogli go sprzedać. Z tej wiedzy skorzystać mogą na przykład rodzice, którzy chcą nakłonić dzieci do jakiegoś zachowania. Lepsze efekty niż nagroda za posłuszeństwo może przynieść wręczenie nagrody „z góry" i odebranie jej w razie nieposłuszeństwa.
